American Productivity and Quality Center, The benchmarking
American Productivity and Quality Center, The benchmarking management guide
American Productivity and Quality Center, The benchmarking management guide, Portland, Oregon, Productivity Press, 1993, 249 Págs.
El concepto.
El benchmarking es uno de los más eficientes instrumentos de la administración moderna. En español ha sido traducido como “hito de referencia” o en términos más dinámicos “comparando hitos de referencia”. En un nivel de primera aproximación, el benchmarking es conocer y estudiar determinados procesos o actividades administrativos de empresas líderes y compararlos con los de nuestra empresa, con el objeto de aprender de esos ejemplos para aplicar las innovaciones que la comparación avale. La complejidad del tema es mucho mayor y en esa complejidad nos introduce esta Guía, de manera excepcionalmente ordenada y clara, basada en la experiencia norteamericana, registrada por la institución creada para difundir el uso del benchmarking: la International Benchmarking Clearinghouse.
Hay que distinguir entre “benchmark” y benchmarking”. Estas palabres tienen su origen en las técnicas geográficas, que implica tomar la medida con respecto a determinados puntos de referencia. En el léxico de la Calidad Total, un benchmark es un logro óptimo en su clase. Este logro es el que se toma como hito de referencia, como un estándard de excelencia reconocido, con respecto del cual se pueden comparar procesos similares. En consecuencia benchmark es una medida y benchmarking un proceso de medir o comparar.
El enfoque central de esta Guía es considerar el benchmarking como parte de la calidad total (CT), lo que, sin embargo, es discutido por otras escuelas de la Administración, como la Reingeniería. Sin embargo todas las escuelas modernas utilizan el benchmarking como un instrumento extremadamente útil. En todo caso, de lo que se trata, es de mantener la capacidad competitiva de la empresa, no gastando recursos en reinventar la rueda, sino en utilizar las innovaciones existentes y probadas, y para ello, el primer paso es conocerlas. En este sentido el benchmarking es una herramienta de la Calidad Total y que se desarrolló en Estados Unidos a partir de las experiencias de la XEROX en la década de los 80.
Para la preparación de este manual se contó con el apoyo y la colaboración de 87 grandes empresas norteamericanas y el resultado perseguido es hacer capaz al lector de operar con el benchmarking, sabiendo como enseñar los métodos específicos y como implementar las mejores prácticas desarrolladas.
Un estudio de benchmarkimg.
El objetivo del benchmarking es proveer de metas realistas al proceso de mejoramiento, entendiendo cuáles cambios son necesarios para facilitar el mejoramiento. El resultado debiera ser aumentar la satisfacción del cliente y mejorar la posición competitiva de la empresa.
Los estudios de benchmarking pueden referirse a comparaciones internas (en la misma empresa); comparaciones de competencia (en las empresas competidoras); estudios de funciones en la misma rama industrial, y, finalmente, el benchmarking genérico que se refiere a procesos o métodos de trabajo que son similares en muchas ramas industriales (inventarios, uso de código de barras, control de calidad, recompensas, etc.).
Sin embargo, los estudios de benchmarking pueden tropezar con dificultades, en primer lugar, de orden legal (tales como legislación antimonopolio), en segundo lugar, porque la empresa estudiada puede estar interesada en mantener en secreto determinadas áreas. Ello determina que se haya definido un código de ética o de conducta en estas investigaciones.
El código de conducta.
Los principios que rigen estas investigaciones son los siguientes: -hacer lo legal.
-dar lo que se obtiene.
-respetar la confidencialidad.
-mantener la información internamente.
-no hacer referencias sin permiso.
-ser honesto.
Es evidente que ciertas áreas de la empresa no podrán ser objeto de estudios de benchmarking, pero en otras no existirán inconvenientes, entre ellas: los programas de métodos y calidad; la administración de recursos humanos; seguridad y salud ocupacional; sistemas de auditoría internos; administración de compras y suministros; capacitación del personal; procesos legales y sistemas de lobbies.
En el caso de empresas competitivas, los estudios sólo proceden en las áreas que no afecten su competitividad y que puedan ser de beneficio mutuo.
La planificación y el benchmarking.
En los apartados siguientes se estudia el benchmarking dentro de la planificación estratégica y la planificación de un proyecto de benchmarking, lo que difiere según los enfoques de cada empresa. (Motorola emplea un modelo de 5 pasos; XEROX uno de 10 pasos). Una vez definidos estos procesos y constituido el equipo que hará el estudio de benchmarking, se comienza con la recolección de información (información interna, información de fuentes secundarias, identificación de los “socios” en el benchmarking, plan de recolección de información, desarrollo de la investigación o guía de entrevistas, contactos con los socios y contraparte y registro de observacciones en terreno), todo lo cual se apoya en formularios que se presentan en el texto.
El paso siguiente es el análisis de la información para verificar la brecha existente entre la organización que realiza el estudio y la estudiada, identificando los posibles procedimientos de mejoramiento que deben seguirse para superar la brecha, lo que es un proceso complejo. Aquí también se presentan los respectivos esquemas y formularios para registrar y ordenar la información.
El objetivo final es transferir lo aprendido del estudio para que efectivamente mejore el proceso afectado.
Muchas empresas han encontrado que es necesario centrar el benchmarking en aquellas pocas áreas que son el corazón del negocio. Esto implica que debe cumplir con las siguientes condiciones: debe tener amplia aplicación en la empresa; debe ser una significativa contribución a los beneficios captados por el cliente, debe ser difícil de imitar por la competencia.
En general, estas áreas se refieren a procesos importantes, tales como: desarrollo de productos, servicios al cliente, administración de suministros, distribución de los productos, manejos de quejas de clientes, proceso productivo, etc.
La medición es fundamental en todo este proceso, hay que cuantificar, verificar los cambios y medirlos. Este registro es parte de un monitoreo que debe llevarse por un período no menor a tres años. Todo esto para verificar el objetivo último: la excelencia, ser el mejor.
El análisis de brechas consiste en el estudio de la brecha existente al comienzo del proceso, el desarrollo posterior para alcanzar el objetivo de paridad (estar al nivel del mejor) hasta lograr el objetivo de liderazgo.
Construyendo una organización benchmarking.
El benchmarking debe ser entendido como una práctica continua, es un viaje más que un destino. La tercera parte de esta Guía se dedica a presentar alternativas para establecer un equipo de benchmarking en forma estable y estudiar tipos y estructuras aplicables a este objetivo, desarrollando una organización benchmarking con procedimientos y descripciones de cargos (gerente de benchmarking, jefe de equipo, miembro de equipo, dueño del proceso, gerente ejecutivo superior, encargado del proyecto, asistentes, profesional de benchmarking, gerente de investigación, especialista en información, etc.)
Una red de organizaciones de benchmarking es útil si los participantes mantienen su independencia. La red debe ser un vínculo entre pares, basada en la segmentación, descentralización y valores, intereses y objetivos compartidos.
Prácticas de benchmarking en las empresas.
En esta parte, se presenta un estudio de la International Benchmarking Clearinghouse, resultado de una encuesta enviada a sus miembros y a otras empresas importantes. Hubo 76 respuestas, lo que significó el 87% de los requeridos. Entre ellas figuran Du Pont, IBM, ITT, INTEL, NASA, NCR, Master Card, Shell, ATT, American Express, Marriot, Motorola, Alcoa, Digital EC, Hughes Aircraft, The Prudential, Pennzoil, etc.
Los resultados más importantes señalan que la actividad del benchmarking ha aumentado espectacularmente desde 1990 y muchas de las organizaciones líderes de los Estados Unidos la están utilizando. Un gran porcentaje considera que el benchmarking es necesario como una herramienta para sobrevivir aunque muchas empresas no saben como hacer el benchmarking. La mayoría son novatas o novicias en la materia. Agregan que el benchmarkimg exitoso requiere de respaldo del más alto nivel, planificación cuidadosa, capacitación y una comprensión más cabal de su propio proceso de benchmarking. Algunas han llevado a cabo más de 20 estudios. Todas las empresas encuestadas han recibido consultas de benchmarking en el último año, pero sólo el 16% ha desarrollado políticas y procedimientos para enfrentar estas demandas.
El resto del estudio de la encuesta contiene material sobre la aplicación de consideraciones legales y morales al Protocolo de Benchmarking, que está enmarcado en el derecho norteamericano. También incluye un modelo de comparación de costos de benchmarking.
Otra sección está dedicada a presentar los cursos de capacitación para el benchmarking que se han diseñado y su evaluación a través de otra encuesta a los miembros de la Intenational Benchmarking Clearinghouse. Las herramientas de capacitación consideradas son: clases, seminarios, conferencias, publicaciones, videos, entrevistas, etc. Los talleres desarrollados y evaluados son de 1 o 2 días.
Modelos de procesos.
Otra sección está dedicada a estudiar y comparar los diversos modelos de procesos de benchmarking que emplean las empresas. Estos procesos no están estandarizados y en la práctica cada empresa emplea distintos modelos que incluyen de 4 a 33 pasos.
Un modelo exitoso es el que distingue gráficamente dos áreas: “nuestra organización” y “su organización” unidas por “el análisis de información” (interna y externa) que responde a las siguientes preguntas: ¿Qué benchmark?; ¿Qué es lo mejor?; ¿cómo lo hacemos?; ¿Cómo lo hacen ellos?. Todo esto considerando los factores críticos del éxito y la necesidad de dar poder para hacerlo. (Pág 147).
Otro método destacado es el que proviene de la Reingeniería, desarrollada por Hammer y Champy.
En las sección dedicada a la búsqueda de información a través de la investigación secundaria se da énfasis a la creación y accesos a bases de datos especializadas, búsqueda a través de descriptores en bibliotecas y centros de documentación; y el ordenamiento de la información obtenida para su análisis.
En Estados Unidos, algunas de estas fuentes son los registros de patentes, sobre finanzas o los balances, etc. Además hay más de 650 publicaciones especializadas periódicas.
Como calificar la calidad.
Otro capítulo de la Guía esta dedicado a la tarea de establecer la calidad, para lo cual se presentan las conclusiones de un estudio realizado.
Desde que en 1951 la Asociación de Científicos e Ingenieros de Japón estableció el Premio Deming a la calidad empresarial, ha existido toda una serie de esfuerzos en Estados Unidos y Europa para establecer criterios para valorar la calidad internamente en la empresa. Los criterios son los del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, el Premio Deming, el Trofeo George H. Low (premio a la excelencia y la calidad de la NASA), el premio Shigeo Shingo para la Excelencia en la Industria Americana y los requisitos y Normas 9000 (9000, 9001, 9002, 9003 y 9004) utilizado en la Comunidad Europea. Estos criterios fueron aplicados en diversas fases a 23 empresas relacionadas, para verificar sus diferencias y establecer un procedimiento de validez general, para medir internamente la calidad.
Las conclusiones fueron que estos criterios diferían significativamente. El criterio del Premio Baldrige fue considerado como el más completo, pero todavía es susceptible de de mejoramiento.
Los criterios empleados tienen diversos énfasis: en los procesos, en el nivel de taller productivo, en el logro de la calidad en un sentido más amplio, etc. Sin embargo, el criterio Baldrige parece ser el más comprensivo y completo para establecer la calidad internamente en la empresa.
Finalmente, Esta Guía contiene ocho apéndices con los criterios para calificar la calidad. Incluye también el Código de Etica del Benchmarking.
Conclusiones.
Cabe preguntarse como aplicar el benchmarking en Chile. Parece que, en primer lugar hay que reconocer que no existe una cultura empresarial y administrativa favorable. Las empresas criollas son recelosas en dar a conocer sus innovaciones o simplemente cómo hacen las cosas, incluyendo los éxitos que obtienen. Los servicios públicos lo son más aún, porque existe un culto al secreto, a la creencia que que hay normas que impiden divulgar lo que se hace en el plano administrativo o productivo. Estas actitudes se refuerzan con el culto jerárquico, consistente en que hay muchas materias que sólo deben conocer los ejecutivos de la empresa o servicio, este conocimiento, a su vez, permite a estos ejecutivos disponer de más información que confunden con más poder, cuando lo que efectivamente hacen es ser vallas para que experiencias de valor se socialicen y ayuden a conjuntos mayores. Situación muy distinta ocurre en Estados Unidos, donde existen centenares de publicaciones que divulgan estas experiencias, centros de investigación que fomentan estos estudios y finalmente la International Benchmarking Clearing House, que elaboró el libro reseñado y cuya función es fomentar el benchmarking no sólo a nivel de los Estados Unidos, sino en todo el mundo, para aumentar la productividad.
En el sector público hay que fomentar el uso del benchmarking a partir de comparaciones tan sencillas como el cumplimiento de horario de atención al público en un banco privado y en un servicio público o de las horas clases efectivamente realizadas en una escuela privada y en una municipalizada o simplemente estudiar los mejores resultados de una escuela municipalizada con respecto de otras similares. Para empezar en esta senda de competitividad positiva esta Guía resulta fundamental.
Esta situación hay que remediarla y aprender del ejemplo norteamericano. Las Universidades y sus facultades de Administración tienen un rol que jugar, así como las asociaciones empresariales y las comisiones de modernización del sector público. El comienzo puede ser el abrir espacios en las pocas publicaciones de administración que existen en nuestro país, para que allí se publiquen estudios de benchmarking.