Magdalena, Fernando G., Sistemas administrativos.
Fernando G. Magdalena, Sistemas administrativos
Fernando G. Magdalena, Sistemas administrativos, Buenos Aires, Macchi, 3a Edición, 1992, 166 Págs.
Según el autor este manual es útil para empresarios, analistas y especialmente para estudiantes de Administración. La obra consta de tres capítulos, el primero está dedicado a caracterizar los problemas de la empresa, el segundo se refiere a la metodología y el tercero se refiere al diseño de sistemas y a la relación con control, procedimientos, información gerencial y auditoría operativa.
Un sistema administrativo está integrado por personas que trabajan en la organización captando, procesando, trasmitiendo o conservando información; un conjunto de soportes donde se sustentan los datos y, una red de canales que vincula a las personas y por donde fluye la información.
Estos sistemas administrativos deberían tener los siguientes atributos: ejecución momentánea, economía en los insumos, seguridad y producción de información para todos los niveles para que puedan actuar frente al curso de los hechos.
Los problemas que surgen en estos sistemas deben enfrentarse con el antídoto del análisis de sistemas, que antaño se llamaba organización y métodos. El análisis y rediseño de sistemas debe ser permanente y no concebido como reestructuraciones ocasionales.
El análisis de sistemas no es una panacea, pero es una “ayuda a la Dirección para conseguir un aparato administrativo fluido y económico”, para lograrlo hay que institucionalizar una área que asuma estas funciones, que el responsable sume conocimientos técnicos con poder, para no aceptar compromisos, que se definan los objetivos, que se midan los resultados que se logran y, especialmente, que la dirección respalde los programas que se ponen en marcha.
En síntesis, la estructura se refiere a la organización de la empresa, colocando énfasis en el “qué” y el “quién”, teniendo como centro el departamento y como escrito o herramientas el manual de organización y los organigramas. Los sistemas, en cambio, se preocupan del “cómo y cuándo”, y sus escritos o herramientas son el manual de procedimientos y el diagrama de procesos.
Una dada estructura del área de finanzas de una empresa con sus departamentos verticales, puede analizarse por los sistemas que corren a través de ellos y fácilmente se llegará a la conclusión que los sistemas se superponen y a veces recorren varios departamentos. Un enfoque diferente es tratar de imaginar los sistemas como departamentos donde se concentren las actividades de igual naturaleza.
En estas circunstancia el analista de sistemas posee una visión general que debe complementar con el que está en un departamento, que conoce profundamente su especialidad. Esta distinta perspectiva puede generar la reacción de rechazo fundada en la creencia que el nuevo sistema propuesto es bueno pero “no funciona aquí”, “no calza con la empresa”, “son teóricos”, etc.
Metodología.
La metodología y las herramientas que el analista tiene para enfrentar estas situaciones es el enfoque o teoría de sistemas, que en síntesis se refiere a la integración y al análisis parcializado, las que son especialmente aptas en los casos de operaciones repetitivas que justifica económicamente su sistematización.
El analista es por definición un asesor, jamás un funcionario de línea. Si el supervisor no lo respalda, todo el esfuerzo está destinado al fracaso.
Hay sistemas de orden superior que contiene a otros y éstos a su vez a otros subsistemas. Esto es un asunto meramente relativo, por ello no es posible pensar que los cambios en un sistema agotan la totalidad de las interrelaciones. Dada esta complejidad el analista puede actuar con supuestos: que no hay cambios en el resto, que hay cambios moderados que pueden ser absorbidos por esquemas preconcebidos. Esta complejidad es la que lleva a la necesaria fragmentación. Un sistema es necesario separarlo analíticamente de otros interrelacionados para poder operar sobre él y los límites son arbitrarios. Generalmente las separaciones se establecen cuando hay una sola comunicación (un formulario) que pasa de uno a otro. En otros casos los límites dependen de los objetivos del análisis del sistema.
Hay dos variantes de fragmentación: el acotamiento externo y el interno. El externo establece límites extremos encerrando todo en el sistema, y el interno aísla ciertos ciclos que no estudia, sino que considera sólo los efectos que provocan los ingresos del sistema al ciclo y los efectos del ciclo en el sistema estudiado, sin estudiar detalladamente el ciclo aislado.(Este método se llama “de caja negra”). A veces se consideran grandes sistemas como “compras”, “pagos”, “ventas”, pero para operar conviene distinguir las rutinas: compras al por mayor, compras urgentes, compras de importaciones, etc. De esta manera se crean módulos independientes en su análisis y corresponden a la opción “si o no” que genera a su vez dos sub rutinas.
La importancia y repetición de las rutinas y subrutinas es lo que determina si se estudian o no, esto es su operacionalidad. Son operacionales las rutinas típicas. Jamás hay que hacer análisis de sistemas sobre rutinas atípicas si los costos de ellos son altos y la ocurrencia es escasa.
Las etapas del análisis de sistemas, presentados escuetamente son los siguientes: Relevamiento (recolección de datos y sistematización de la información); Diseño (Diagnóstico, diseño global y diseño detallado); Implementación (Planeamiento, tareas previas, lanzamiento y seguimiento).
En general, los sistemas de información se conforman de los siguientes elementos que constituyen una cadena: entradas, archivos, procesos y salidas. El proceso racional que se sigue en la construcción de un sistema se llama lógica de diseño y relaciona los elementos del sistema partiendo de las salidas, que es en el fondo lo que se quiere obtener, configurando la cadena entrada- proceso- archivo-salida, la que puede ordenarse de manera distinta siendo movible el elemento archivo.
Las herramientas para captar datos son: la encuesta y el cuestionario de control interno y las herramientas de diseño de procesos son: los diagramas de proceso, los de bloque y los cronogramas.
Todas estas herramientas son muy útiles, pero es necesario destacar que su validez está en relación con el sistema que se diseña y es perfectamente posible que en algunos casos no se utilice.
Para obtener un análisis comprensible, es imprescindible definir con precisión la simbología que se usa: control (un diamante), operación (un círculo), archivo (un triángulo), archivo invertido (un triángulo invertido), registro (un rectángulo), etc.
También es conveniente seguir rigurosamente las normas de diagramación para que ellos sean fácilmente comprensibles. Estos diagramas son de diverso tipo: analíticos, sintéticos y se puede llegar a niveles de rutinas y subrutinas (previas, intermedias, posteriores, etc.).
Los diagramas de bloque sirven para representar sistemas administrativos, rutinas o subrutinas y se caracterizan porque no profundizan en las particularidades de la ejecución del trabajo, destacando los soportes de entrada, salidas y archivos, sin detallar los procesos. Estos diagramas pueden ser analíticos, sintéticos, actuales y propuestos según su finalidad.
Los cronogramas incorporan la variable tiempo: horarios de transferencia, tiempos reales, tiempos unitarios, tiempos totales etc. Las cartas Gantt y las mallas PERT se incluyen como cronogramas, además de matrices.
El diagrama (o malla) PERT es utilizable para establecer la relación entre los elementos en casos más complejos incluyendo la variable tiempo. También se emplea el diagrama (carta) Gantt con lo programado, lo realizado y la fecha actual, para controlar el desarrollo de las actividades.
El manual de procedimiento es otro instrumento de gran utilidad, en el que se recogen las normas que rigen el desarrollo de los procesos administrativos.
Conocer la organización.
En el tercer capítulo el tema tratado es el de las normas substantivas en el diseño de sistemas. El autor sostiene que no basta con el dominio de la metodología, es necesario un conocimiento específico de las organizaciones. Para lograr este conocimiento se deben seguir pautas que se explican detalladamente y que se refieren a control interno; los procedimientos, la información operativa y gerencial; y, las pautas de intervención externa de los sistemas.
Estas pautas son las normas que rigen el funcionamiento de la empresa en materias contables, éticas, de organización, de la división del trabajo, archivos, jerarquía, etc. Paralelamente se van tratando los problemas o desviaciones que habitualmente se presentan en cada uno de estos aspectos en la empresa.
La obra contiene un valioso instrumental para trabajar en el análisis de sistemas, sin embargo tiene la limitación de carecer de ejemplos en los cuales se aplica, lo que determina un cierto nivel de ausencia de operatividad. También hay que destacar que conceptualmente no estudia el tema de sistemas versus procesos, apareciendo, a veces, ambos hechos como sinónimos.