CONTRA LA BUROCRACIA. CAP. 4 . EL ENFOQUE EMPRESARIAL
EL ENFOQUE EMPRESARIAL
CONTRA LA BUROCRACIA
PATRICIO ORELLANA VARGAS
2004
CAPÍTULO IV
EL ENFOQUE EMPRESARIAL
4.1 LAS FUENTES TEÓRICAS Y PRÁCTICAS DE LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA.
La modernización de la gestión pública ha recibido numerosos aportes de la Administración de Empresas. El primero es la fundamentación de la modernización del Reino Unido, dirigida por Margaret Thatcher, quien no sólo trajo la teoría de la Administración de Empresas al ámbito público, sino que incorporó a administradores de empresas a dirigir el proceso, el más famoso de los cuales es Reyner Derek, gerente y propietario de la empresa Marks and Spencer (Una cadena de multitiendas), el cual recibió el título de Lord posteriormente. En la experiencia del Reino Unido se incorporaron la planificación estratégica, el control de gestión, la gerencia pública, la customerizing (centralización en el cliente), el achicamiento (downsizing), las privatizaciones, las evaluaciones por resultados, los premios y la competitividad. También de allí provienen en alguna medida, las flexibilizaciones presupuestarias y las desregulaciones (aspectos en los cuales el aporte norteamericano es evidente).
El segundo aporte es la REGO o reinvención del gobierno, que surge del sector público norteamericano que fundamenta este aporte, establece sus límites y aporta la experiencia práctica en casos ocurridos en los Estados Unidos y que están presentados en el libro de Osborne y Gaebler y más tarde, puestos en práctica en el Informe de Al Gore, National Rewiew Performance.
El tercer aporte es mucho más nuevo y proviene de una pléyade de pensadores y teoría de la más diversa índole, que aquí se presenta como el iluminismo administrativo.
Hay otros aportes, cronológicamente anteriores, como la calidad total y la valoración del tiempo. Finalmente otros son más autónomos y de reciente data como la reingeniería, el benchmarking y el outsorcing, todos ellos de factura norteamericana. A comienzos de la década de los 90 surgen nuevas teorías y técnicas de la Administración de Empresas que vuelven a colocar a la empresa norteamericana en la avanzada del desarrollo económico y aporta decisivamente en el ámbito de lo público.
4.11 La reinvención.
El libro “La reinvención del gobierno”, publicado en 1992 en Estados Unidos ha provocado un fuerte impacto en el sector público de ese país y, además, se debate ampliamente a nivel político. Su importancia ya ha trascendido las fronteras y es objeto de estudio y discusión en numerosos países. El subtítulo en inglés es más convincente que su traducción, pues es más preciso: “Cómo el espíritu empresarial está transformando al sector público” (Osborne y Gaebler, 1994).
Bill Clinton tomó debida nota de los consejos y orientaciones de este libro y encargó al Vice Presidente Al Gore para que aplique el programa REGO (Reinventando el Gobierno), una de cuyas principales acciones ha sido la de achicar (downsizing) el gobierno, para lo cual, en un año se eliminaron 100.000 empleos federales y se prometió eliminar otros 200.000. En las discusiónes del presupuesto, que se realizaron en el 2000 en Washington, se incluyeron medidas para eliminar o reducir 400 programas federales y 5 secretarías (ministerios).
El espíritu empresarial.
Sin embargo, el aporte de este libro va mucho más allá de proponer achicar el gobierno y realizar privatizaciones, muy por el contrario, estas medidas y otras son criticadas por su carga ideológica conservadora y los autores las rechazan como la solución del problema, aunque las aceptan como soluciones para casos específicos, después de un proceso de análisis y selección de alternativas. En consecuencia, no es simplemente agitar la bandera republicana estadounidense de creer que todo se resuelve con estas dos medidas y que en Chile imitan con entusiasmo los reflejos criollos de ese conservadurismo.
Los autores sostienen que su esfuerzo es el de reconocer que ha habido un increíble florecimiento del pensamiento y de la práctica administrativa en la área de las empresas y que hay que hacer un efectivo esfuerzo para aplicar estas innovaciones en el sector público, apoyándose en la vasta experiencia norteamericana en este ámbito.
En efecto, al leer a Alvin Tofler, Peter Drucker, Tom Peters, Robert Waterman, y muchos otros autores poco conocidos en Chile, el lector interesado en el sector público intuye que muchas de las proposiciones de estos autores son aplicables a este sector, pero a la vez, comprende que no es una tarea fácil. Con los aportes de W. Edward Deming, la adecuación es más sencilla, ya que hay experiencias importantes de la aplicación de la TCM (Total Quality Management) en el sector público.
Innovación y divulgación.
También es notable la cantidad de innovaciones y experiencias que se generan en el sector público norteamericano y la publicación de ellas en libros y revistas especializados. La diversidad organizacional, por ejemplo, del gobierno municipal norteamericano, permite que haya esfuerzos y avances en distintas direcciones, lo que también ocurre a nivel estadual y federal. En Chile, en cambio, la rigidez y uniformidad organizacional y procesal es de una monotonía desértica. Por ejemplo en el nivel local sólo hay un tipo de municipio y la única variante es que puede o no tener Administrador Municipal. Pero en todas partes, el presupuesto -como proceso e instrumento- es igual y similares son los sistemas de control, de administración de personal, de finanzas, de administración de recursos materiales, etc.
En segundo lugar, en Chile hay carencia casi absoluta de revistas especializadas donde publicar las experiencias de innovación, lo que puede estar influido por el tamaño y nivel de desarrollo del país y por el secretismo típico de la Administración Pública chilena. El profesor Carlos Ramírez, al realizar una investigación sobre participación solicitó al Comité de Modernización del Estado información sobre los casos analizados para otorgar los premios de calidad de servicios públicos pero “topamos con un sistema que garantiza la confidencialidad de estos informes y prohíbe su acceso por estudiosos o cualquier persona interesada” (Ramírez, 2000:11). Ello quizás explique la pobreza del pensamiento administrativo de casos en Chile.
En cambio en Estados Unidos, existen tanto las experiencias, como su divulgación en estudios en libros y revistas especializados o a veces hasta en revistas de difusión general.
Un esfuerzo de síntesis.
Osborne y Gaebler hacen uso, en consecuencia, de las dos vertientes mencionadas: el avance en el pensamiento teórico en Administración de Empresas, en permanente desarrollo, y las numerosas experiencias prácticas en el campo empresarial y también en el sector público, que se divulgan en revistas y publicaciones especializadas.
El título de la obra es audaz – como señalan los autores- para los que ven al gobierno como algo fijo, pero la verdad es que el sector público está en constante cambio: Estado productor, regulador, benefactor, de laissez-faire, etc. El gobierno norteamericano ya se reinventó en el período 1900-1940 con el New Deal. Ahora hay que “enjugar un déficit o recortar una burocracia”, pero en realidad se encuentra en un nuevo mundo porque en muchas partes se está inventando una manera distinta de hacer negocios en el sector público, pues ya hay gobiernos “empresariales” y la intención de los autores es formalizar los principios sobre los cuales parecen haberse construido (Osborne y Gaebler, 1994).
Crisis y renovación.
El concepto acuñado por los autores: “Gobierno empresarial”, implica innovación y especialmente significa “tomar el timón y dirigir”, que es el concepto griego de gobierno. El error mayúsculo del gobierno es que se ha dedicado a remar, en vez de tomar el timón, es decir, se ha dedicado a hacer las cosas en vez de orientar y dirigir a la comunidad para que las cosas se hagan (Osborne y Gaebler, 1994).
Los autores dicen que el libro se preocupa “de todos los niveles del gobierno -federal, estadual y local o municipal- y su tema no es lo que hacen, sino como funcionan”. El propósito no es criticar, sino, renovar.
El punto de partida es el momento actual, en el que las escuelas públicas (de Estados Unidos) son las peores del mundo desarrollado, el sistema sanitario está fuera de control, los tribunales y cárceles están tan saturados que hay criminales convictos en las calles. A fines de los 80 sólo el 5% de los americanos encuestados declaró que escogería como carrera la de funcionario público.
El gobierno burocrático es resultado del esfuerzo realizado para establecer un control que evitara la corrupción, generada en niveles políticos. La rebelión fiscal de los 70, cuando se votó masivamente por la reducción de los impuestos, marea que comenzó en algunas ciudades como Visalia, Phoenix y St, Paul, es el comienzo de este nuevo gobierno (Osborne y Gaebler, 1994).
Si bien el gobierno no es una empresa ni puede ser manejado como tal, no quiere decir que no pueda adoptar un talante más empresarial. Hay grados entre conducta burocrática y conducta empresarial. La clave está en los incentivos.
La discusión que existe sobre si debe haber más o menos gobierno, privatizar o nacionalizar es errada. Lo que se necesita es un gobierno mejor, una mejor gestión de gobierno. Esto es la Perestroika norteamericana que no debe ser ni el New Deal ni el Reaganismo.
Los nuevos principios.
Los diez principios esenciales que se discuten, ilustrados con ejemplos se defienden en los diez capítulos centrales del libro son (Osborne y Gaebler, 1994):
Redefinición de la gestión de gobierno.
De lo que se trata es de ser catalizador, director y organizador de procesos. No de agotarse haciendo las cosas. Hay que conseguir voluntarios, pactar con las empresas privadas, hacer aportes, crear corporaciones autónomas. Hay al final del libro una detallada lista de las 36 opciones diferentes a la prestación directa del servicio: la regulación, los subsidios, el trueque, la contratación, estructurar mercados, la privatización (no como ideología), operaciones de alto riesgo, garantías, etc. “¡Hay que tener muchas flechas en el carcaj!” (Osborne y Gaebler, 1994).
Además existen numerosas experiencias de las cuales aprender: Pittsburgh, New York, Washington, la Cruz Roja, la Cruz Azul, el Escudo Azul, Oklahoma, Arizona, etc.
Gobierno propiedad de la gente.
La comunidad debe asumir responsabilidades efectivas y no pretender que los servicios profesionalizados resolverán todos los problemas. En más de 300 ciudades norteamericanas existe “la policía dirigida a la comunidad”. Hay 18.000 grupos de vigilancia de barrios con un millón de miembros, que colaboran con la policía. En vivienda existen las corporaciones comunitarias de inversión. En educación, los padres están comenzando a imponer el control sobre las escuelas. En Chicago, todas las escuelas son dirigidas por un consejo de 6 padres, dos representantes de la comunidad, dos maestros y el director. Este Consejo designa al Director gerente, fija el plan y aprueba los presupuestos. Esto se imita, con variantes, en Connecticut, Minnesota , Arkansas, etc.
El Ejército de Salvación toma a su cargo a los ex-convictos, en pequeños hogares grupales en Massachussets.
El sistema de salud, dominado por los profesionales está cambiando. Ahora hay miles de residencias privadas para ancianos y enfermos terminales, hizo explosión la industria del cuidado hogareño de la salud. El SIDA se enfrenta con pequeñas residencias sanitarias en San Francisco, con apoyo de voluntarios.
En vivienda, el ejemplo clásico es el de Kenilworth Parkside, en Washington, antiguo centro de delincuencia y droga. La comunidad se organizó y apoyó a la policía, hasta que expulsaron a los delincuentes. Se creó un fondo de becas y en 1974, por primera vez, 17 muchachos del barrio ingresaron a la universidad. En los 17 años anteriores, sólo 2 lo habían hecho. Un estudio primario mostró que la administración directa de las viviendas había ahorrado a la ciudad la suma de 3,7 millones de dólares. En 1990 los residentes de Kenilworth compraron el complejo de viviendas en una suma total de 1 dólar y los 3.000 habitantes, que en su mayoría eran familias con un solo padre y dependientes de la asistencia social, hoy es una comunidad de propietarios, la mayoría de los cuales trabaja y no depende de los subsidios públicos (Osborne y Gaebler, 1994).
Las conclusiones de las experiencias de participación de la comunidad son:
-Las comunidades están más comprometidas ante sus miembros en los sistemas de prestación de servicios.
-Las comunidades comprenden mejor los problemas que los profesionales de los servicios públicos.
-Los profesionales y las burocracias prestan servicios, las comunidades resuelven problemas.
-Los profesionales y las burocracias prestan servicios, las comunidades ofrecen “cuidado”.
-Las comunidades son más baratas, flexibles y creativas. Imponen conductas eficazmente.
-Las comunidades se centran en sus capacidades, los sistemas de servicios se centran en las deficiencias.
Otro ejemplo detalladamente narrado es el de la capacitación de los ciudadanos a través de la democracia participativa. En St. Paul (Minnesota), se publicó el Manual del Propietario, en el que aparecen los servicios y departamentos municipales y el sistema de 7 consejos de distritos, todos electos. Cada Consejo tiene una oficina y un funcionario organizador, subsidiado por el Municipio (Osborne y Gaebler, 1994).
Competencia.
Osborne y Gaebler sostienen que un monopolio público y una empresa privada monopólica son igualmente ineficientes, porque carecen de estímulos para innovar. Hay que incorporar la competencia a toda la actividad pública.
Por ejemplo, en una ciudad, el recogido de la basura era realizado muy deficientemente y barrios completos quedaban sin limpiar, generalmente los más pobres. La razón eran las suspensiones laborales debido a los tiempos de descanso, para colación, café y para calefaccionarse. El ayuntamiento licitó el servicio a empresas privadas, por sectores de la ciudad (no entregó el servicio a un monopolio). El servicio mejoró notablemente. En las próximas licitaciones participó el servicio público de recogida de basuras, ganó un sector y se desempeñó con una eficiencia similar a las empresas privadas, y ya no quedaron barrios sin el servicio de limpieza.
La conclusión de este ejemplo y de otros muchos se expresa en la sentencia de John Moffit: “El problema no reside entre la oposición entre lo público y lo privado, El problema está en la competitividad en oposición al monopolio”. Competencia entre lo público y lo privado, contratación, competencia entre servicios públicos, como por ejemplo escuelas públicas que ofrecen cursos sin que sea requisito (u obligatorio) el vivir en el sector para postular a ellas, lo que permite la libre elección de los postulantes y deja a las malas escuelas sin clientela (Osborne y Gaebler, 1994).
Gobierno inspirado en objetivos.
El enfoque es superar la organización burocrática, inspirada en reglas que se deben cumplir o datos que alcanzar, reemplazándolos por objetivos que efectivamente satisfagan las necesidades. Aquí se da importancia a los presupuestos de base cero (que no consideran que los gastos se repitan automáticamente: todo hay que justificarlo). Otra técnica más avanzada es el Presupuesto de Control de Gasto, que implica terminar con el principio de que “lo gastas o lo pierdes”, que alienta el derroche. Se trata de estimular el ahorro y la flexibilidad en los traspasos de ítem. El Presupuesto Operativo, el de cantidades globales y otras modalidades, cambiaron el presupuesto, de un instrumento de control a un instrumento de gestión. Los ahorros pueden utilizarse libremente en otras cosas necesarias e incluso en premios, sobresueldos y financiamiento a innovaciones (Osborne y Gaebler, 1994).
Todos los gastos, incluyendo la creación o supresión de cargos se ven en torno a los objetivos y no al cargo presupuestario en sí.
Gobierno dirigido a los resultados.
El enfoque es un ataque frontal al formalismo burocrático: el administrar en base a datos y considerar, por ejemplo, que si la policía ha aprehendido a un 20% más de delincuentes que el año pasado, o si se matricularon 32% más alumnos en un curso de formación de soldadores, hay éxitos.
Lo que debe buscarse en los ejemplos mencionados es verificar si ha disminuido la tasa de delincuencia y determinar cuántos soldadores encontraron empleo en un lapso dado o si siguen cesantes. Estos indicadores sí que podrán contribuir a determinar si los programas fracasaron o tuvieron éxito.
Los resultados son cosa distinta de los datos. Así por ejemplo, un programa de formación que no logra colocar en empleos al 70% de sus egresados perdió el financiamiento estatal en Florida y Arkansas. Muchos otros ejemplos avalan estas diferencias.
Algunas conclusiones son corolarios de este principio:
-Si no se miden resultados, no se puede distinguir entre éxito y fracaso.
-Lo que se mide se hace.
-Si no se puede reconocer el éxito, no se puede recompensar y probablemente se recompense el fracaso.
-Si no se puede reconocer el éxito, no se puede aprender de él y el fracaso no se puede corregir.
Algunos instrumentos útiles para enfrentar estas situaciones son los presupuestos por resultados y el pago por rendimiento (Osborne y Gaebler, 1994).
Gobierno inspirado en el cliente.
Centralizar la acción en el usuario no debe ser una consigna vacía, debe ser la esencia del gobierno. Hay que satisfacer las necesidades del cliente y no las de la burocracia.
El cliente tiene que tener voz y ser escuchado, para ello la atención de quejas, las encuestas, entrevistas, consejos de clientes, teléfono gratuito, ombudsman institucional, acceso al correo electrónico, sistemas de sugerencias, etc., son mecanismos que permitirían oír al cliente.
Los sistemas inspirados en los clientes:
-obligan a responsabilizarse
-estimulan la innovación
-despolitizan la decisión de elegir proveedores
-derrochan menos porque igualan oferta y demanda
-facultan al cliente para que elija y se comprometa
-crean mayores oportunidades de igualdad (Osborne, y Gaebler, 1994).
Ganar en lugar de gastar.
Osborne y Gaebler presentan casos de servicios públicos que simplemente, no saben que hacer si ganan dinero, pues está fuera de su política tener ganancias, lo que es errado.
El problema central es el de la rebelión fiscal de los 70, ocurrida en los Estados Unidos, cuando la gente exigió más y mejores servicios, negándose a pagar los altos impuestos. Ahora hay que servir mejor buscando otros financiamientos.
Se presentaron diversas fórmulas:
-pago de cuotas (cobrar por los servicios)
-ahorrar
-invertir para ganar
-ahorros y ganancias compartidas
-capital de innovación
-fondos empresariales
-centros de beneficios
-establecer los verdaderos costos de los servicios (Osborne y Gaebler, 1994).
El gobierno previsor.
En muchas actividades públicas -salud, control de la delincuencia, vivienda, etc.- más económico es hacer campañas de prevención antes que gastar en curar.
Esto es aplicable a la protección del medio ambiente, a los incendios, etc.
La organización de Comisiones de Futuro, que enfrentan los problemas que vendrán y el uso de la planificación estratégica son los instrumentos principales, que incluyen la contabilidad de tramo largo, los fondos de contingencia, (o de días de lluvia), los presupuestos interdepartamentales, etc. (Osborne y Gaebler, 1994).
El gobierno descentralizado, participativo y con trabajo de equipos.
Osborne y Gaebler sostienen las ventajas de la descentralización: la flexibilidad, eficacia, innovación, mayor moral y compromiso y gran productividad que se estimula con la autonomía y la participación. Aquí se presenta la experiencia del más centralizado de los servicios: el Departamento de Defensa y la guerra del Vietnam, como ejemplo de una campaña dirigida hasta en sus detalles desde Washington. En cambio la campaña de Irak es un ejemplo inverso, las decisiones se tomaron descentralizadamente y los resultados fueron radicalmente distintos.
El trabajo en equipo es difícil y es dificultado por las jerarquías. Los autores abogan por el aplanamiemto de estas estructuras y propician la dirección compartida para que el trabajo en equipo sea realidad (Osborne y Gaebler, 1994).
El gobierno orientado al mercado.
Los autores sostienen que el gobierno no debe dedicarse a producir bienes y servicios directos, sino que a través de los diversos procedimientos reseñados debe crear, desarrollar y regular mercados específicos que aporten los bienes y servicios requeridos, en condiciones de competencia que garanticen la calidad y el precio.
Los programas gubernamentales son cuestionados porque son manejados por políticos y votantes, porque son eternos (siguen existiendo aunque ya no se justifiquen: en 1805 el Parlamento Británico votó los fondos para establecer un destacamento militar en Dover, en vista de las amenazas de Napoleón, el destacamento se mantuvo hasta 1926), no son a escala, etc. En cambio, desarrollan la teoría de que una función estatal importante es lograr que los mercados funcionen eficientemente (Osborne y Gaebler, 1994):
-proporcionando información a los consumidores.
-catalizando las ofertas del sector privado.
-creando o aumentando la demanda.
-creando instituciones mercantiles que llenen huecos.
-catalizando la formación de nuevos sectores del mercado.
-compartiendo con el sector privado el riesgo de aumentar la oferta.
-cambiando las políticas de la inversión pública.
-generando incentivos en vez de órdenes.
-reglamentando.
-creando mercados inteligentes (sello verde, etiquetado, etc.).
Osborne y Gaebler señalan que han presentado un mapa para guiarse en el camino de los cambios. “Utilizados prácticamente como un cuadro, los diez principios ofrecen una poderosa herramienta conceptual”. “Este es el gran valor de esta lista, el poder liberar nuevos modos de pensar y de actuar”.
Osborne y Gaebler hacen un ejercicio pedagógico: la aplicación de estos diez principios a tres de los principales problemas de la sociedad norteamericana: la educación pública, el crimen y la salud pública, para probar su validez.
Los autores sostienen que lo que han hecho es sólo la descripción de un cambio que está ocurriendo. Recuerdan que Thomas Kuhn sostiene que un paradigma científico es un conjunto de suposiciones sobre la realidad, que explican el mundo mejor que cualquier otro conjunto de suposiciones. En el caso de la Física está el ejemplo del paradigma de Einstein versus el de Newton. Esto es perfectamente aplicable al ámbito del gobierno. El paradigma del New Deal fue desplazado por el laissez-faire de Goldwater y Reagan. Ahora tiene que surgir un nuevo paradigma, pero una teoría científica sólo queda obsoleta cuando se ha desarrollado otra, cuando hay un candidato alternativo. Cuando cambian los paradigmas, el mundo cambia con ellos dice, Kuhn (Kuhn, 1993).
Esta es la visión de futuro que los autores vislumbran: una revolución global, el ascenso del gobierno de corte empresarial y esto no sólo ocurre en Estados Unidos: “Un proceso de transformación similar se está produciendo en todo el mundo desarrollado” (Osborne y Gaebler, 1994).
La multifacética preocupación de los autores, la profundidad y extensión del análisis y las pruebas -los casos presentados- configuran un libro fundamental para definir las políticas públicas, rediseñar los servicios públicos y reinventar el gobierno.
La aplicación de REGO.
La otra obra fundamental de REGO es el Informe del National Perfomance Review del vicepresidente de los Estados Unidos, en este documento estudia la administración pública norteamericana en un período de 6 meses del año 1993 y fue elaborado por el vicepresidente Al Gore a petición expresa del Presidente Bill Clinton. La publicación de este informe provocó comentarios en todo el mundo y según su autor “es el inicio de lo que debe ser”, un compromiso para el cambio que “permita pasar de los trámites burocráticos a los resultados” (Gore, 1993).
“Debemos premiar a las personas e ideas que funcionan y librarnos de las que no funcionan”.
La orientación de este Informe es crear una administración mejor y que cueste menos, reduciendo -no sólo el déficit fiscal- preocupación central de los políticos norteamericanos, sino que reducir también “el déficit de confianza en el gobierno”. El informe tuvo como trasfondo institucional los Equipos de Reinvención de los Departamentos (ministerios) y los Laboratorios de Reinvención, que experimentan en nuevas formas de proceder. Además, se contó con el apoyo de numerosos técnicos y la opinión de decenas de miles de usuarios y las de miles de dirigentes empresariales y expertos en Administración. El resultado final es un conjunto de más de 100 recomendaciones. La mayor parte de las reducciones de personal se refieren a las estructuras de excesivo control y gestión que ahogan la creatividad de directores y trabajadores. Estas modificaciones significan un ahorro de 108 mil millones de dólares.
Todas estas medidas deben entenderse que están por sobre los partidismos: “queremos que la mejora continua se convierta en la forma habitual de trabajo, independientemente del partido en el poder” (Gore, 1993).
Los programas no son diseñados, sino creados por ley, hay una crisis, no en relación a lo que el gobierno hace, sino a cómo lo hace. En la década de los 80 las empresas privadas norteamericanas se reinventaron a sí mismas, en los 90 los gobiernos tratan de hacer lo mismo. Para impedir el fraude hemos creado un sistema de control paralizante y además hay que contar con un sistema de personal, un sistema de compras, un sistema de gestión financiera, un sistema presupuestario y un sistema informático que ahogan cualquier brote de creatividad.
El problema de fondo es que hay una burocracia de la era industrial en una era informática. La especialización y la jerarquización son sus características fundamentales. El éxito no provoca recompensas, el fracaso no lleva consigo castigos (Gore, 1993).
A pesar de esta maraña de inconvenientes hay iniciativas muy positivas pues la gente es capaz de crear organizaciones emprendedoras.
Los principios fundamentales para transformar las organizaciones son:
– reducir los trámites burocráticos.
– el cliente es lo primero.
– dar poder a los empleados para conseguir resultados.
– reducir los gastos a lo esencial.
– ayudar a la comunidad a resolver sus problemas.
– fomentar la excelencia.
De esta manera se pretende:
– crear un sentido de misión.
– llevar más el timón y remar menos.
– delegar autoridad y responsabilidad.
– sustituir reglamentos por incentivos.
– presupuestos basados en los resultados.
– exponer las operaciones a la competencia.
– buscar soluciones comerciales y no administrativas.
– medir el éxito a través de la satisfacción del cliente.
El intentar aplicar estas medidas implica riesgos pero “debemos tener el valor de arriesgarnos a cambiar” (Gore, 1993).
Reducir los trámites burocráticos.
Hay más de 100.000 folios de normas y reglamentos para impedir la influencia política en la Administración que fijan en detalle como contratar, promover y despedir a los funcionarios federales. Se estima que hay 700.000 funcionarios federales en funciones de dirección, control o auditoría que demandan $ 35.000 millones de dólares al año en sueldos y prestaciones. Estos funcionarios son un tercio del total de los funcionarios federales. El presupuesto anual es otro proceso agotador, el Congreso incorpora miles de directrices y consignas que son complejas y contradictorias. Por ejemplo a la Agencia para el Desarrollo se le han asignado más de 40 objetivos que van desde el sistema mundial a los excedentes agrícolas, la democracia y el sistema nacional universitario y a veces se llega al detalle de exigir que se contrate personal de Aduanas en Honolulu o que no se contrate personal de vigilancia en la Casa de Moneda y Timbre.
Las proposiciones concretas son seis pasos:
– racionalizar el sistema presupuestario (presupuesto bianual, información breve, planear estratégicamente, lo que se hará y no lo que se gastará, etc. Minimizar las restricciones presupuestarias, límite en los costos y no en los gastos, reutilización de hasta el 50% de lo no gastado, etc.).
– descentralizar la política de personal (simplificar el sistema que tiene miles de reglamentos, 459 tipos de trabajo, 15 grados y 10 escalas por grado), dar poder a los Departamentos y Agencias para que contraten y administren al personal.
– racionalizar las compras (la centralización de las compras para obtener bajos precios ha caído en descrédito, los bienes y servicios son malos e inadecuados y el abastecimiento lento. Hay que aumentar el poder de los delegados de las agencias para que compren donde quieran con procedimientos simplificados bajo los $100.000 actualizando las leyes federales y confiando más en el mercado comercial) (Gore, 1993).
– reorganizar a los inspectores generales (estos inspectores creados para evitar el fraude y el despilfarro se han transformado en aplicadores estrictos de la ley que paraliza el funcionamiento de la Administración), se intentará orientarlos hacia el control de gestión.
– eliminar la reglamentación innecesaria (se estima que el sector privado gasta 430.000 millones de dólares al año en el cumplimiento de los reglamentos; existen unas 12.000 páginas de leyes y reglamentos sobre personal. Las Fuerzas Armadas tenían 55.000 páginas de leyes y reglamentos y fueron reducidas a 18.000. El Congreso pide unos 5.000 informes a las agencias en un año).
– dar más poder a las administraciones estatales y locales (estas administraciones tienen miles de asignaciones específicas y una red compleja de normas que muchas veces impide utilizar estos recursos o se utilizan para cumplir con las formalidades, aunque hay otros destinos más urgentes para el gasto público, es necesario flexibilizar el gasto reduciendo la reglamentación, y dictar normas para que varios fondos se consoliden y funcionen de abajo hacia arriba).
Los cambios propuestos serán difíciles y pasarán años antes de que se consoliden, pero los empleados federales serán cada vez menos tolerantes con la burocracia y se podrá seguir avanzando.
Los clientes son lo primero.
Al Gore sostiene que “Muchos no se dan cuenta de que la Administración tiene clientes. Tenemos clientes. El pueblo americano” (Gore, 1993).
La idea de que el monopolio público debe abrirse a la competencia hay que aplicarla, pero recordando que muchas responsabilidades públicas no pueden o no deben ser gestionadas por el sector privado. Lo que sí se puede es transplantar ciertos aspectos del mundo empresarial al sector público.
En vez de recortar los presupuestos y eliminar los programas (lo que es conveniente en algunos casos), se propone un enfoque distinto: reinventar el gobierno. En primer lugar establecer los objetivos al servicio del cliente y ofrecer un servicio equiparable a los que otorga el sector privado. En segundo lugar hacer competir a las agencias por los clientes. En tercer lugar, si sólo hay monopolio, hay que hacer que funcione de un modo empresarial. En cuarto lugar se organizarán mercados privados de manera que se solucionen los problemas y se responda a las necesidades de los ciudadanos.
Esta tendencia es irreversible y la revolución de la calidad se extiende por todas las empresas privadas y ahora penetrará en el sector público.
La revolución de la calidad.
Al Gore plantea una estrategia democrática: dar poder a los empleados para que consigan resultados. Inspirados en los pensadores americanos concibe que la calidad es un imperativo y que para lograrla hay que promover un cambio cultural descentralizando la toma de decisiones; responsabilizando a todos los empleados federales de los resultados obtenidos; dando a los empleados federales las herramientas que necesitan para hacer su trabajo (formación, capacitación, información); mejorando las condiciones de vida laboral (permisos por enfermedad, cuidado de enfermos, flexibilidades horarias, igualdad de oportunidades, etc.); logrando la colaboración de los empleados y la dirección (se crea el Consejo Nacional de Colaboración con directivos públicos y sindicatos); ejerciendo el liderazgo y creando un Consejo Nacional de Expertos en Gestión para dirigir la revolución de la calidad. Esta revolución sólo es posible aprendiendo a darle libertad a la Administración (Gore, 1993).
Los gastos innecesarios.
Otra proposición es la de eliminar todos los gastos innecesarios de la Administración Federal para lo cual se proponen los siguientes pasos:
– eliminar lo innecesario, lo duplicado, los privilegios de grupos.
– recaudar más eliminando el fraude.
– invertir para una mayor productividad.
– rediseñar los programas para reducir los costes.
Con estas medidas se intenta aproximarse a una Administración que cueste menos.
Lo que se propone no es fácil, pero es posible porque ya se ha probado en las administraciones locales, en agencias estatales e incluso en algunas agencias federales. Si los ciudadanos comprometidos presionan y exigen, las organizaciones responderán. Citando a Clinton, Al Gore termina su informe con las siguientes palabras: “El futuro es nuestro si tenemos el coraje de crearlo” (Gore, 1993).
Este informe ha sido analizado, discutido, criticado, aplaudido y vilipendiado en muchas partes. Pero en algo ha habido unanimidad, es un informe dirigido al pueblo, con ideas claras y proposiciones concretas. No es un informe gigantesco que pretende decirlo todo y sólo abruma al lector. Su inspiración es muy definida, las ideas de Osborne y Gaebler que han expuesto en su obra Reinvención del gobierno y que es una síntesis de los logros de las nuevas tendencias administrativas que se han probado en los municipios, en las empresas públicas, en las Fuerzas Armadas y en muchos servicios públicos norteamericanos.
Es muy destacado este compromiso de Al Gore con una orientación administrativa muy pragmática que conmovió a todo el mundo americano -la política, la Administración, las universidades-, y prácticamente a toda la sociedad americana y que además se ha difundido velozmente por todo el mundo.
4.12 La reingeniería: el proceso, centro de la Administración.
Michael Hammer y James Champy publicaron en 1993 un libro que ha provocado un profundo impacto en el mundo de la Administración. Esta obra ha sido traducida al español como Reingeniería, Olvide lo que Ud. sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!, en inglés ha sido subtitulada como “un manifiesto para la revolución empresarial”. Este título de combate tiene una evidente finalidad de estimular la curiosidad e interés del lector (o potencial comprador de la obra). Y el título y quizás, el contenido, lograron el resultado esperado y colocaron esta publicación entre los best sellers en Estados Unidos y en el mundo (Hammer y Champy, 1994).
Este fenómeno conviene destacarlo porque no es único. En los últimos años, la diversidad de opiniones, enfoques y teorías sobre los problemas que vive la empresa, ha generado una explosión de pensamiento administrativo como nunca antes se dio en la historia. El desarrollo del pensamiento administrativo se caracterizó por su lenta maduración. La ciencia de la administración es una de las más nuevas de las ciencias sociales y se había mantenido a nivel de círculos reducidos de administradores, hoy ha empezado a ser un tema de preocupación e interés de muchas otras profesiones y de gente vinculada a la empresa ¿Y quién no está vinculado como trabajador, o como cliente, o usuario a esta institución?, especialmente si englobamos en el concepto de empresa tanto a la empresa privada como al servicio público.
Este florecimiento del pensamiento administrativo ‑que se puede calificar de explosivo‑ es un proceso de creación de nuevos planteamientos, crítica y destrucción de teorías “añejas”, aunque a la vez es un reciclaje de viejas ideas adaptadas a los nuevos tiempos. Es difícil discernir y poder saber cuál es el aporte serio y profundo y qué es hojarasca y brillo de oropel. La calidad total, los presupuestos de base cero, la administración por matrices, el empresario interno, la administración de un minuto, el método de administración andando, la excelencia, la reingeniería, la gerencia liberadora, la Administración por objetivos, la planificación estratégica, el control de gestión, las teorías X, Y y Z; los enfoques clásicos, los del evento, la teoría de contingencia, el benchmarking, el outsoursing, etc, constituyen un jardín de teorías, recetas pragmáticas, consejos y aportes, entre los cuales es difícil distinguir entre malezas, flores y frutos, saber lo que es moda y lo que es sustancial para progresar.
Pero se está embarcado en este flujo y la obligación profesional es conocer esos enfoques para finalmente ser capaces de hacer una selección, porque en el fondo todos ellos pretenden, directa o indirectamente, enfrentar el gran problema de la supervivencia de la empresa frente a un futuro frenético de cambios.
Sin duda alguna, el detonador de esta explosión ha sido el desarrollo del Japón y posteriormente el de los países del sudeste asiático. La competencia desarrollada por esos países es lo que ha obligado a los académicos, empresarios y administradores norteamericanos a pensar y repensar la empresa del siglo XXI y la principal veta de este desarrollo del pensamiento administrativo está radicada precisamente en Estados Unidos, país que ha sufrido más fuertemente la competencia japonesa.
La esencia de la reingeniería.
Los tres rasgos esenciales del enfoque de Reingeniería son el enfoque dinámico, la radicalidad y el cuestionamiento de todo, especialmente de los supuestos vigentes.
El enfoque dinámico consiste en centrar la atención en los procesos, o específicamente en “los procesos de negocios”, no es la empresa como institución o su estructura, sino que en los procesos que “crean valor” (no necesariamente productos o servicios terminados o que se envíen al mercado). Pero el enfoque dinámico no se agota en el interior de la empresa, quizás el único supuesto preconizado en la obra es que todo cambia, que el cambio es permanente y que “la crisis no va a desaparecer y tendremos que acostumbrarnos a vivir en un mundo en crisis” (Hammer y Champy, 1994).
El radicalismo de la reingeniería está en que concibe el cambio como algo profundo, rechaza los avances y los incrementos marginales. Se trata de ser capaces de proponer cambios que signifiquen, por decir, 20 millones de dólares adicionales de ganancia, cuando éstas eran sólo 10 millones; en reducir el personal de una división de 500 a 125 personas (aunque la aspiración era reducirlo a 5); en lograr que un proceso que demoraba 100 se demore 10. En consecuencia, la oferta es inmensa y el resultado no puede estar lejos de lo ofrecido para que esta teoría tenga validez.
El tercer rasgo es el cuestionamiento de todo, la crítica de todos los supuestos y si es posible, derribarlos para actuar de manera totalmente distinta. No se trata de hacer las cosas en los marcos vigentes, lo primero es destruir los marcos. En segundo lugar, no se trata de mejorar lo que ahora se hace, sino ver si es posible no hacerlo, reemplazarlo por otro proceso o traspasarlo a otros entes ajenos a la empresa.
La crítica a las teorías clásicas.
El punto de partida es reconocer la revolución de los procesos que formuló teóricamente en su oportunidad Adam Smith. La división del trabajo es el fundamento de la Revolución Industrial y nuestra época es producto de esa Revolución. La genialidad de descomponer un oficio en tareas simples y repetitivas fue la base del incremento sideral de la productividad humana. La empresa actual es el efecto de ese proceso, la empresa del siglo XX es resultado del diseño que Adam Smith y otros describieron en el siglo XIX (aunque en realidad fue un poco antes). Las adecuaciones de Ford, Sloan y otros pioneros norteamericanos retocaron y perfeccionaron esa concepción y en la práctica fundamentaron el desarrollo del mundo moderno.
La tesis sostenida por Hammer y Champy es que el mundo actual ya no refleja al siglo XIX, lo que hacemos ahora, en el nivel empresarial, es para construir empresas del siglo XXI. El primer cambio fundamental que señala es que tanto la demanda como la oferta han cambiado. La demanda ya no es masiva y pasiva, es personalizada y selectiva. Ya no se produce para un ser impersonal, el mercado tiene rostro y personalidad, es el consumidor educado que sabe de alternativas y de calidad y cuyas decisiones pueden quebrar a una empresa por el desconocimiento que de este fenómeno tenga. Por su parte, la oferta era masiva, con productos iguales, poniendo énfasis en las economías de escala y sin necesidad de innovaciones aceleradas, pues la demanda era constante y creciente y absorbía toda la oferta. Hoy la situación ha cambiado y las empresas que permanecen son las que no están pensando en el hoy sino en el mañana y las que hacen del mañana su práctica cotidiana. Si se lanzó hoy un nuevo producto al mercado, la empresa no está dedicada a él, sino al que está preparando para el mañana, con la intención de tenerlo en el mercado un año antes que sus competidores o al menos tres meses antes (Hammer y Champy, 1994).
Crisis y triunfo en el mundo empresarial.
Así como Adam Smith en 1776 estableció las bases de la empresa moderna, en realidad él no la inventó, lo que hizo Smith fue “observar” lo que ocurría en las empresas de aquel tiempo y en ellas descubrió las características esenciales que predominarían en el futuro. Los autores de “Reingeniería” tampoco se definen como los inventores de la empresa del siglo XXI, sino que encuentran su origen en la observación de lo que ha ocurrido en el lapso de los últimos 10 años (es decir en la década de los 80): unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente sus rendimientos y descubrieron que esas compañías “habían alterado en forma significativa los procesos…” (Hammer y Champy, 1994), aquí encontraron la veta para explicar que en medio de la crisis había algunas empresas que no sólo se mantenían a flote, sino que crecían y tenían resultados cada vez mejores.
Descubrieron que en las compañías que triunfaban, muchos empleados trabajaban en crear o aumentar el valor de bienes o servicios que satisfacieran al cliente, mientras que en otras, abundaban los empleados que hacían tareas “simplemente para satisfacer exigencias internas de la propia organización” (Hammer y Champy, 1994).
Así, por ejemplo, relatan el caso de una empresa de aviación que tuvo que detener un avión para repararlo en el aeropuerto A, pero como allí no tenía al mecánico adecuado, lo pidió al aeropuerto B, donde sí existía este especialista, pero éste (que podría haber llegado rápidamente) no fue enviado sino hasta el día siguiente, porque el supervisor pensó, que así ahorraba los $100 de viáticos que habría costado pernoctar en A al mecánico especialista, sin entender que la demora de un día del avión significaba para la compañía la pérdida de decenas de miles de dólares. De esta manera el supervisor estaba haciendo exactamente lo que correspondía para minimizar los gastos de su departamento y no era ni tonto ni descuidado.
El modelo empresarial desarrollado en Estados Unidos se difundió por el mundo y seguía estando basado en la división del trabajo, la estructura piramidal era su rasgo principal y la hacía adaptable al crecimiento, pues bastaba agregar trabajadores en la base para luego ir colocando los estratos administrativos superiores que se necesitaran. Pero esta empresa diseñada para producir crecientemente, con economías de escala se fue quedando obsoleta por tres factores principales:
‑Clientes, ya no es una masa, es “este cliente”, cliente (consumidor o empresa) que muchas veces define qué es lo que quiere, cuándo lo quiere, cómo lo va a pagar, etc. El mercado se fraccionó y hay mercados tan pequeños como los de un cliente.
‑Competencia, ahora hay más competencia, las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas, hacen las reglas. Hay empresas que demoran días en arreglar un ascensor, la nueva lo hace en 24 horas y la más nueva coloca dispositivos electrónicos en el ascensor que informan de inmediato la falla y su naturaleza para su reparación inmediata.
‑Cambio, el cambio se vuelve constante, los ciclos de vida del producto se han acortado y también ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos. Hay que mirar en muchas direcciones al mismo tiempo porque no se sabe donde estarán los problemas. Una compañía tenía un excelente producto que se vendía bien, de repente cayeron las ventas, a pesar de que los estudios de mercado seguían arrojando ventajas. Finalmente se descubrió que el departamento de ventas tenía una política que enfurecía a los minoristas, los que no colocaban el producto en primera línea en los escaparates.
Esta es la crisis de las tres C, que muy pocos ejecutivos habían captado y que los autores consideran como único supuesto de la reingeniería (Hammer y Champy, 1994).
Definición de Reingeniería.
La reingeniería puede definirse simplemente como “empezar de nuevo”. Significa detenerse y pensar como diseñaría ahora la empresa que está funcionando hace mucho tiempo.
Formalmente, la definición propuesta es: “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios, y rapidez” (Hammer y Champy, 1994).
Las palabras claves de la definición son: fundamental, radical, espectacular y la sustancia de la definición es el concepto de procesos.
No hay que estudiar la estructura de la empresa, hay que enfrentar los procesos principales y en ellos se encontrará ‑en la empresa tradicional‑ que la división del trabajo genera una serie de pasos que consumen un tiempo increíble. A veces un proceso demora 40 minutos, pero toma 10 días el paso de un documento a otro escritorio o de una a otra sección, según la división del trabajo. En ejemplo de IBM Credit, las solicitudes de crédito transitan por los escritorios de los especialistas: informadores, analizadores, autorizadores, supervisores, gerentes, etc, que al final han pasado días y días de espera para el cliente (Hammer y Champy, 1994).
La reingeniería significa cambiarlo todo. Allí donde había 4 especialistas que estudiaban la solicitud, se establece un generalista que ve todos los aspectos de la solicitud y toma la decisión en cuatro horas. Estos generalistas deben haber sido adiestrados debidamente, lo que no es difícil, ya que es más comprensible un proceso completo que la mecánica de un trozo del proceso (que genera errores, debilidades, etc).
El resultado fue que creció radicalmente la productividad, la rapidez y hasta se aumentó en cien veces más el número de negociaciones, con el mismo personal (e incluso con una leve reducción).
Entonces una de las soluciones radicales es la de cuestionar la división del trabajo y propugnar por su reunificación, propiciar al generalista antes que al especialista. Otra conclusión es que cuando la especialización es imprescindible hay que mantenerla.
El proceso, centro de la reingeniería.
El proceso puede ser concebido como una división del trabajo y la realización de ellos sucesivamente hasta terminar en un objetivo (como armar un auto, vender un seguro, otorgar un crédito, etc.) configura el fin último de la empresa. El proceso, en el fondo era la unificación de los trabajos divididos que se coordinaban alcanzando el objetivo. La crítica de Hammer, ya mencionada, se centra en la realización de varias tareas dispersas y fragmentadas por una persona, el especialista o trabajador que realiza sólo una parte específica del proceso, recomienda que sea reemplazado por el generalista, capaz de realizar el proceso completo, combinando varios oficios en una persona y haciendo al trabajador multidimensional, tomando decisiones (que antes estaban centralizadas en otros niveles), ejecutando los pasos en orden natural, preocupándose de cada caso como uno especial (como lo son en realidad), reduciendo los controles, verificaciones y conciliaciones que habitualmente deben hacerse en cada paso, cuando el proceso es fragmentado. La producción o el proceso se personaliza, si se trata de un crédito, éste está en manos de una sola persona que sabe todo sobre él y que puede tomar decisiones en función de su conocimiento (Hammer y Champy, 1994).
Sin embargo, el proceso no lo es todo. Pero al rediseñar un proceso importante en la empresa, es inevitable que afecte a toda la empresa y haya un cambio global. Los trabajos simples pasan a ser multidimensionales, las unidades pequeñas se transforman en equipos, el exceso de mandos medios se reduce y la pirámide administrativa se aplana. Parte de los procesos de otras empresas clientes son absorbidos y a la vez, parte de los procesos tradicionales de una empresa se traspasan a los proveedores (como el control de stocks de materias primas y repuestos). Finalmente, la organización completa ha cambiado incluyendo los valores y creencias de la cultura organizacional. La educación adquiere más importancia.
En este contexto, la informática, no es en sí la solución o el instrumento de reingeniería, la informática puede ser la repetición de lo que antes se hacía por medios manuales (el caos informatizado) y que hoy se hace por medios automatizados. Desde el punto de vista de la reingeniería la informática juega esencialmente un rol capacitador. Significa que hay que emplear un método inductivo de pensar. Hay que ver la informática como una herramienta para resolver problemas, pero también para resolver problemas que a veces ni nos imaginamos, pero que pueden resolverse con esta ayuda. El acceso a base de datos para tomar decisiones inmediatas, el registro de cambios en los stocks apenas se ha vendido una nueva unidad, etc, implica un cambio de mentalidad y hasta un nuevo trato con el cliente. Por ejemplo, antes, al devolver un auto arrendado, era necesario que el usuario llenara formularios y firmara registros, ahora se le recibe en el patio de estacionamiento y en un computador manual se registra todo, sin necesidad de que el usuario vaya a las oficinas y el vehículo inmediatamente está disponible con toda la información actualizada.
En el libro de Hammer y Champy se presentan muchas reglas antiguas y su crítica. Por ejemplo: la información puede aparecer solamente en un lugar a la vez, la base de datos compartida destruye esta regla y resulta que la información puede aparecer simultáneamente en tantos lugares como sea necesario.
El proceso de reingeniería.
Los autores mencionados proponen que el rediseño esté a cargo de varias figuras claves: el líder, el dueño del proceso, el equipo de reingeniería, el comité directivo y el zar de ingeniería. Cada uno de ellos juega un rol esencial, aunque puede modificarse la estructura y combinación en casos específicos.
A continuación diseñan una metodología para seleccionar los procesos que serán rediseñados (los fragmentados, repetitivos, con retroalimentación excesiva, con mayor impacto sobre los clientes y los que aparezcan como más disfuncionales, etc.). La tarea consiste en identificar estos procesos, elegir cuáles serán rediseñados, determinar el equipo de reingeniería, entender el proceso y rediseñar el mencionado proceso (Hammer y Champy, 1994).
Un papel en blanco.
Lo más emocionante, según los autores, es iniciar una sesión de reigeniería con un papel en blanco y empezar una discusión con el equipo. De allí van saliendo ideas que mueren o se desarrollan en la discusión hasta descubrir las vetas por las cuales se orientará la reingeniería.
Para esta labor, los autores concluyen: no se necesita ser experto, es útil ser de afuera, hay que descartar ideas preconcebidas, es importante ver las cosas con los ojos del cliente, la reingeniería se hace en equipos, ella es divertida y no es difícil concebir buenas ideas (Hammer y Champy, 1994).
La cuestión que puede surgir es si la reingeniería es aplicable a toda empresa y a todo proceso dentro de la empresa. La respuesta es que sólo es aplicable a casos especiales: empresas que enfrentan graves crisis, empresas que estando bien vislumbran nubes en el horizonte y a empresas que estando muy bien, preparan y construyen murallas para defenderse de lo que traiga el futuro incierto.
La reingeniería en Chile.
La revista QUE PASA dedicó gran parte de su edición del 22 de enero de 1994 a la obra analizada de Hammer y Champy en su serie Grandes Reseñas de Verano, destacando su trascendencia y divulgando masivamente estas nuevas técnicas.
En completa sincronización con las ideas de los patrocinadores de la reingeniería, ella ha sido aplicada con toda celeridad en nuestro país y ya existen experiencias exitosas y otras dudosas.
Oscar Barros, uno de los autores más importantes y prolíficos en el campo de la Administración y en análisis de sistemas, en nuestro país, ha adherido con gran entusiasmo a esta concepción y ha señalado que su enfoque ha sido muy próximo a estas concepciones desde hace bastante tiempo y que “..se siente muy interpretado por este planteamiento (la reingeniería), ya que hace mucho tiempo propuso la idea de que es imposible construir Sistemas de Información- que garanticen un uso efectivo de las Tecnologías de la Información- sin entrar a cambiar sustantivamente la componente organizacional de tales sistemas” (Barros, 1994).
Este mismo autor señala que la aplicación de los conceptos de reingeniería en CODELCO, en la mina de Chuquicamata ha tenido resultados preliminares de rebajar el costo de producción de 68 a 66 centavos la libra de cobre. También menciona a bancos importantes y empresas de TV cable, empresas de transporte, salud, etc., que han aplicado la reingeniería. El INP es citado indirectamente por el mismo autor, al señalar que se ha aplicado en pensiones financiadas por el Estado. Otros autores han mencionado como el gran éxito de la reingeniería el caso del Servicio de Impuestos, donde se realizaron reducciones en los tiempos de espera y tramitación de tal magnitud que en el año 2004 gran parte de los engorrosos trámites se hacían a través de INTERNET en declaraciones pre formuladas, las que en la mayoría de los casos sólo bastaba verificar y autorizar. En otros trámites los formularios eran emitidos por INTERNET y se enviaban pos esa misma vía.
Un caso desarrollado en Chile es el de TV MAX, empresa de televisión por cable. El proceso de ventas e instalación fue sustancialmente rediseñado de 13 pasos complejos a sólo 4. La AFP Santa María ha sido descrita como un caso de “dramáticos aumentos de productividad” como resultado de la reingeniería. En la empresa de medias Sara Lee se aplicó Mejoramiento Continuo entre 1986 y 1992 obteniendo una rebaja en el tiempo de despacho de 7 días a 4 días, posteriormente se aplicó reingeniería y se logró un tiempo de despacho menor a 1 día (Arce, 1994).
La obra de Hammer y Champy está ilustrada con numerosos casos de éxito impresionante. Si se pudiesen obtener siempre esos éxitos, la reingenieria sería la revolución de la empresa.
Lamentablemente, los autores informan que muchas de las compañías que inician la reingeniería no logran nada, entre un 50 y un 70% de las organizaciones que aplican la reingeniería no logran éxitos espectaculares. Pero a pesar de los fracasos no es una empresa de alto riesgo como la ruleta, que es puramente azar, es como el ajedrez, juego en el que gana el que tiene más habilidad y mejor estrategia. Lo mismo ocurre en la reingieniería, “la clave del éxito está en el conocimiento y la habilidad” (Hammer y Champy, 1994).
La crítica principal que se ha hecho a este enfoque es el de su deshumanización – ya que propicia el despido masivo de los trabajadores innecesarios- y la falta de una metodología desarrollada. En este plano, Barros ha intentado un avance por la vertiente del análisis de sistemas y Price Waterhouse por la senda de Organización y Métodos.
Sin embargo, Hammer y Champy señalan que no ofrecen curas milagrosas y hay que entenderla como una labor pionera, y lo más difícil, exige que los que dirigen y trabajan en la empresa que se rediseña cambien su forma de pensar.
THE ECONOMIST ha emitido un juicio muy tajante frente a las críticas que se han hecho a la reingeniería: “Las empresas harían bien en no ignorar la reingeniería, para que no tengan que mirar con asombro los procedimientos superiores con que cuenta una firma rival, y los críticos harían bien en asegurarse de que comprenden la teoría antes de condenarla” (THE ECONOMIST, 1994).
Cómo hacer reingeniería.
El impacto que la reingeniería ha provocado en la Administración y en el mundo empresarial es espectacular. A partir de la obra de Hammer y Champy, decenas de libros y cientos de artículos sobre el tema se han impreso.
La revolución empresarial que provocó Reingeniería, ha obligado a todos los que se preocupan de la Administración a conocerla, compartirla o criticarla. Una de las críticas más repetidas a la obra de Hammer y Champy es que carece de metodología. Cómo hacer reingeniería es un libro, así como varios otros, que pretende llenar este vacío. En este caso, los autores Manganelli y Klein, utilizan la técnica por ellos desarrollada, denominada “metodología Rápida Re”, que trabaja con herramientas administrativas ya conocidas (Manganelli y Klein, 1995).
El primer intento de los autores es establecer que la Reingeniería no es un invento de Hammer y Champy, intento por lo demás injustificado ya que estos autores no se atribuyen la invención de la Reingeniería, sino que ella ha sido el patrón de empresas que han sido capaces de sortear las crisis y salir fortalecidas de ellas en los últimos años.
Sin embargo, el ejemplo elegido por Klein y Manganelli, sobre William Sims y el mejoramiento de la artillería naval, es un excelente motivo para comprender el sentido y la esencia de la reingeniería.
La definición y las diferencias con otras técnicas, sigue el patrón de Hammer y Champy, destacando que la reingeniería es radical, fundamental, espectacular, rápida y que afecta a los procesos estratégicos y con valor agregado de la empresa, diferenciándose claramente de los métodos incrementales, como el de calidad total, reorganización (reestructuración), automatización y achicamiento (rectificación del tamaño de la empresa).
Como se ha señalado, el énfasis de los autores está en la metodología y ella abarca casi la totalidad de la obra, lo que justifica el título de “Cómo hacer reingeniería“. La metodología propuesta es la metodología Rápida Re, que se compone de cinco partes: la preparación; la identificación, la visión, el diseño (técnico y social) y la transformación. En estas etapas se emplean 27 técnicas administrativas: análisis de tiempo de ciclo, modelación de procesos, Benchmarking, ingeniería informática, motivación, incentivos, capacitación técnica, etc. Algunas de estas técnicas se usan en todas las etapas (facilicitación, Administración del Proyecto), mientras que otras se utilizan exclusivamente en una etapa como facultar a empleados (Potenciar), capacitación técnica, etc. (Manganelli y Klein, 1995).
Otro intento fallido de criticar a Hammer y Champy es el planteamiento de “comenzar con una hoja en blanco”. Manganelli y Klein sostienen que es errado partir de esta concepción pues sería como empezar sin metodología. Sin embargo, Hammer y Champy cuando plantean su punto inicial con “la hoja en blanco”, lo hacen para recalcar que ha de partirse del “volver a diseñar”, no de arreglar, ajustar o modificar el diseño vigente. De lo que se trata es dejar de lado todos los prejuicios que conlleva el diseño actual. No parece que los autores crean que ha de despreciarse las metodologías y técnicas existentes.
La selección de herramientas de reingeniería es muy importante, ya que una inadecuada selección puede conducir al fracaso. Se trata de una inversión, pero que debe ser analizada de manera distinta a como se selecciona, por ejemplo, el software. Los tiempos de adiestramiento del personal deben ser mínimos, no es concebible usar herramientas que requieran meses de adiestramiento en el nuevo software, ni siquiera semanas: Si la reingeniería es vertiginosa, las herramientas tienen que ser adecuadas a esta característica. La recuperación de la inversión también debe ser en un tiempo reducido.
Las herramientas de reingeniería deben lograr los siguientes beneficios:
-mejorar la productividad.
-para proyectos rápidos.
-alcanzar mayores niveles de calidad.
-eliminar trabajo aburridor y concentración en trabajo con valor agregado.
Hay herramientas como CASE (ingeniería ayudada por computador), que requiere de un año de entrenamiento para operarlos eficientemente, por lo que son totalmente inadecuados y hay que descartarlas.
El requisito esencial es que estas herramientas puedan ser usadas por “personas de negocios”, es decir, personas responsables de analizar las necesidades y con visión del negocio, pero que no sean técnicas en el uso de estas herramientas. Jamás hay que intentar crear nuevos sistemas computacionales, al contrario hay que usar los existentes, sobre los cuales se tiene experiencia y es fácil comunicarse con los miembros de la empresa (Manganelli y Klein, 1995).
Las herramientas requeridas son de las siguientes categorías: Gerencia de Proyectos, Coordinación, Modelación, Análisis de Procesos, Análisis y Diseño de recursos humanos y Desarrollo de sistemas.
Manganelli y Klein presentan diez consejos para el éxito:
- Comenzar con los procesos críticos y con gran valor agregado.
2. Atender los procesos de sustentación, que el cliente no ve, pero que son fundamentales.
3. Incorporar tecnología computacional en los servicios básicos de valor agregado.
4. Repensar las fronteras con proveedores y clientes.
5. Analizar las opciones de subcontrataciones o outsourcing.
6. Repensar la centralización versus descentralización.
7. Segmentar insumos o procesos.
8. Modificar el orden en que se hacían las cosas.
9. Reubicar los controles intentando crear centros de control.
10. Simplificar interfaces y flujos de información (por teléfono, con tarjeta de crédito, por pantalla, etc.).
Finalmente presentan una lista de explicaciones de por qué fallan los proyectos de reingeniería. Hay 9 “errores fatales”:
-La falta de claridad en las definiciones
-Las expectativas no realistas
-Los recursos inadecuados
-Tardar demasiado
-Falta de patrocinio (respaldo del más alto nivel)
-Campo de acción equivocado
-Tecnocentrismo (creer que las tecnologías van a resolver los problemas)
-Misticismo (Creer que es intuitiva o de imaginación)
-Falta de una metodología eficaz.
4.13 El benchmarking.
El benchmarking es uno de los más eficientes instrumentos de la administración moderna. En español ha sido traducido como “hito de referencia” o en términos más dinámicos “comparando hitos de referencia”. En un nivel de primera aproximación, el benchmarking es conocer y estudiar determinados procesos o actividades administrativos de empresas líderes y compararlos con los de nuestra empresa, con el objeto de aprender de esos ejemplos para aplicar las innovaciones que la comparación avale. La complejidad del tema es mucho mayor y en esa complejidad hay que avanzar, basado en la experiencia norteamericana, registrada por la institución creada para difundir el uso del benchmarking: la International Benchmarking Clearinghouse (American Productivity and Quality Center, 1993).
Hay que distinguir entre “benchmark” y “benchmarking”. Estas palabras tienen su origen en las técnicas geográficas, que implica tomar la medida con respecto a determinados puntos de referencia. En el léxico de la Calidad Total, un benchmark es un logro óptimo en su clase. Este logro es el que se toma como hito de referencia, como un estándar de excelencia reconocido, con respecto del cual se pueden comparar procesos similares. En consecuencia benchmark es una medida y benchmarking un proceso de medir o comparar.
El enfoque central es considerar el benchmarking como parte de la calidad total (CT o TQM), lo que, sin embargo, es discutido por otras escuelas de la Administración, como la Reingeniería. Sin embargo todas las escuelas modernas utilizan el benchmarking como un instrumento extremadamente útil. En todo caso, de lo que se trata, es de mantener la capacidad competitiva de la empresa, no gastando recursos en reinventar la rueda, sino en utilizar las innovaciones existentes y probadas, y para ello, el primer paso es conocerlas. En este sentido el benchmarking es una herramienta de la Calidad Total y que se desarrolló en Estados Unidos a partir de las experiencias de la XEROX en la década de los 80 (American Productivity and Quality Center, 1993).
Un estudio de benchmarking.
El objetivo del benchmarking es proveer de metas realistas al proceso de mejoramiento, entendiendo cuáles cambios son necesarios para facilitar el mejoramiento. El resultado debiera ser aumentar la satisfacción del cliente y mejorar la posición competitiva de la empresa.
Los estudios de benchmarking pueden referirse a comparaciones internas (en la misma empresa); comparaciones de competencia (en las empresas competidoras); estudios de funciones en la misma rama industrial, y, finalmente, el benchmarking genérico que se refiere a procesos o métodos de trabajo que son similares en muchas ramas industriales (inventarios, uso de código de barras, control de calidad, recompensas, etc.).
Sin embargo, los estudios de benchmarking pueden tropezar con dificultades, en primer lugar, de orden legal (tales como legislación antimonopolio), en segundo lugar, porque la empresa estudiada puede estar interesada en mantener en secreto determinadas áreas. Ello determina que se haya definido un código de ética o de conducta en estas investigaciones (American Productivity and Quality Center, 1993).
El código de conducta.
Los principios que rigen estas investigaciones son los siguientes:
-hacer lo legal
-dar lo que se obtiene
-respetar la confidencialidad
-mantener la información internamente
-no hacer referencias sin permiso
-ser honesto
Es evidente que ciertas áreas de la empresa no podrán ser objeto de estudios de benchmarking, pero en otras no existirán inconvenientes, entre ellas: los programas de métodos y calidad; la administración de recursos humanos; seguridad y salud ocupacional; sistemas de auditoría internos; administración de compras y suministros; capacitación del personal; procesos legales y sistemas de lobbies.
En el caso de empresas competitivas, los estudios sólo proceden en las áreas que no afecten su competitividad y que puedan ser de beneficio mutuo (American Productivity and Quality Center, 1993).
La planificación y el benchmarking.
El benchmarking dentro de la planificación estratégica y la planificación de un proyecto de benchmarking difiere según los enfoques de cada empresa (Motorola emplea un modelo de 5 pasos; XEROX uno de 10 pasos). Una vez definidos estos procesos y constituido el equipo que hará el estudio de benchmarking, se comienza con la recolección de información (información interna, información de fuentes secundarias, identificación de los “socios” en el benchmarking, plan de recolección de información, desarrollo de la investigación o guía de entrevistas, contactos con los socios y contraparte y registro de observaciones en terreno).
El paso siguiente es el análisis de la información para verificar la brecha existente entre la organización que realiza el estudio y la estudiada, identificando los posibles procedimientos de mejoramiento que deben seguirse para superar la brecha, lo que es un proceso complejo. Aquí también se presentan los respectivos esquemas y formularios para registrar y ordenar la información.
El objetivo final es transferir lo aprendido del estudio para que efectivamente mejore el proceso afectado.
Muchas empresas han encontrado que es necesario centrar el benchmarking en aquellas pocas áreas que son el corazón del negocio. Esto implica que debe cumplir con las siguientes condiciones: debe tener amplia aplicación en la empresa; debe ser una significativa contribución a los beneficios captados por el cliente, debe ser difícil de imitar por la competencia.
En general, estas áreas se refieren a procesos importantes, tales como: desarrollo de productos, servicios al cliente, administración de suministros, distribución de los productos, manejos de quejas de clientes, proceso productivo, etc.
La medición es fundamental en todo este proceso, hay que cuantificar, verificar los cambios y medirlos. Este registro es parte de un monitoreo que debe llevarse por un período no menor a tres años. Todo esto para verificar el objetivo último: la excelencia, ser el mejor.
El análisis de brechas consiste en el estudio de la brecha existente al comienzo del proceso, el desarrollo posterior para alcanzar el objetivo de paridad (estar al nivel del mejor) hasta lograr el objetivo de liderazgo (American Productivity and Quality Center, 1993).
Construyendo una organización benchmarking.
El benchmarking debe ser entendido como una práctica continua, es un viaje más que un destino. Hay que presentar alternativas para establecer un equipo de benchmarking en forma estable y estudiar tipos y estructuras aplicables a este objetivo, desarrollando una organización benchmarking con procedimientos y descripciones de cargos (gerente de benchmarking, jefe de equipo, miembro de equipo, dueño del proceso, gerente ejecutivo superior, encargado del proyecto, asistentes, profesional de benchmarking, gerente de investigación, especialista en información, etc.).
Una red de organizaciones de benchmarking es útil si los participantes mantienen su independencia. La red debe ser un vínculo entre pares, basada en la segmentación, descentralización y valores, intereses y objetivos compartidos.
Prácticas de benchmarking en las empresas.
Un estudio de la International Benchmarking Clearinghouse, resultado de una encuesta enviada a sus miembros y a otras empresas importantes brinda alguna información sobre la evaluación del benchmarking. Hubo 76 respuestas, lo que significó el 87% de los requeridos. Entre ellas figuran Du Pont, IBM, ITT, INTEL, NASA, NCR, Master Card, Shell, ATT, American Express, Marriot, Motorola, Alcoa, Digital EC, Hughes Aircraft, The Prudential, Pennzoil, etc.
Los resultados más importantes señalan que la actividad del benchmarking ha aumentado espectacularmente desde 1990 y muchas de las organizaciones líderes de los Estados Unidos la están utilizando. Un gran porcentaje considera que el benchmarking es necesario como una herramienta para sobrevivir aunque muchas empresas no saben como hacer el benchmarking. La mayoría son novatas o novicias en la materia. Agregan que el benchmarkimg exitoso requiere de respaldo del más alto nivel, planificación cuidadosa, capacitación y una comprensión más cabal de su propio proceso de benchmarking. Algunas han llevado a cabo más de 20 estudios. Todas las empresas encuestadas han recibido consultas de benchmarking en el último año, pero sólo el 16% ha desarrollado políticas y procedimientos para enfrentar estas demandas.
El resto del estudio de la encuesta contiene material sobre la aplicación de consideraciones legales y morales al Protocolo de Benchmarking, que está enmarcado en el derecho norteamericano. También incluye un modelo de comparación de costos de benchmarking.
Los cursos de capacitación para el benchmarking que se han diseñado y su evaluación se hacen a través de otra encuesta a los miembros de la Intenational Benchmarking Clearinghouse. Las herramientas de capacitación consideradas son: clases, seminarios, conferencias, publicaciones, videos, entrevistas, etc. Los talleres desarrollados y evaluados son de 1 ó 2 días (American Productivity and Quality Center, 1993).
Modelos de procesos.
Hay que estudiar y comparar los diversos modelos de procesos de benchmarking que emplean las empresas. Estos procesos no están estandarizados y en la práctica cada empresa emplea distintos modelos que incluyen de 4 a 33 pasos.
Un modelo exitoso es el que distingue gráficamente dos áreas: “nuestra organización” y “su organización” unidas por “el análisis de información” (interna y externa) que responde a las siguientes preguntas: ¿Qué benchmark?; ¿Qué es lo mejor?; ¿Cómo lo hacemos?; ¿Cómo lo hacen ellos? Todo esto considerando los factores críticos del éxito y la necesidad de dar poder para hacerlo.
Otro método destacado es el que proviene de la Reingeniería, desarrollada por Hammer y Champy.
En la búsqueda de información a través de la investigación secundaria se da énfasis a la creación y accesos a bases de datos especializadas, búsqueda a través de descriptores en bibliotecas y centros de documentación; y el ordenamiento de la información obtenida para su análisis.
En Estados Unidos, algunas de estas fuentes son los registros de patentes, sobre finanzas o los balances, etc. Además hay más de 650 publicaciones especializadas periódicas (American Productivity and Quality Center, 1993).
Como calificar la calidad.
Desde que en 1951 la Asociación de Científicos e Ingenieros de Japón estableció el Premio Deming a la calidad empresarial, ha existido toda una serie de esfuerzos en Estados Unidos y Europa para establecer criterios para valorar la calidad internamente en la empresa. Los criterios son los del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, el Premio Deming, el Trofeo George H. Low (premio a la excelencia y la calidad de la NASA), el premio Shigeo Shingo para la Excelencia en la Industria Americana y los requisitos y Normas 9000 (9000, 9001, 9002, 9003 y 9004) utilizado en la Comunidad Europea. Estos criterios fueron aplicados en diversas fases a 23 empresas relacionadas, para verificar sus diferencias y establecer un procedimiento de validez general, para medir internamente la calidad.
El criterio del Premio Baldrige fue considerado como el más completo, pero todavía es susceptible de mejoramiento.
Los criterios empleados tienen diversos énfasis: en los procesos, en el nivel de taller productivo, en el logro de la calidad en un sentido más amplio, etc. Sin embargo, el criterio Baldrige parece ser el más comprensivo y completo para establecer la calidad internamente en la empresa (American Productivity and Quality Center, 1993).
El benchmarking en Chile.
Cabe preguntarse cómo aplicar el benchmarking en Chile. En primer lugar hay que reconocer que no existe una cultura empresarial y administrativa favorable. Las empresas criollas son recelosas en dar a conocer sus innovaciones o simplemente cómo hacen las cosas, incluyendo los éxitos que obtienen. Los servicios públicos lo son más aún, porque existe un culto al secreto, a la creencia que hay normas que impiden divulgar lo que se hace en el plano administrativo o productivo. Estas actitudes se refuerzan con el culto jerárquico, consistente en que hay muchas materias que sólo deben conocer los ejecutivos de la empresa o servicio, este conocimiento, a su vez, permite a estos ejecutivos disponer de más información que confunden con más poder, cuando lo que efectivamente hacen es ser vallas para que experiencias de valor se socialicen y ayuden a conjuntos mayores. Situación muy distinta ocurre en Estados Unidos, donde existen centenares de publicaciones que divulgan estas experiencias, centros de investigación que fomentan estos estudios y finalmente la International Benchmarking Clearing House, que elaboró el libro mencionado y cuya función es fomentar el benchmarking no sólo a nivel de los Estados Unidos, sino en todo el mundo, para aumentar la productividad.
En el sector público hay que fomentar el uso del benchmarking a partir de comparaciones tan sencillas como el cumplimiento de horario de atención al público en un banco privado y en un servicio público o de las horas clases efectivamente realizadas en una escuela privada y en una municipalizada o simplemente estudiar los mejores resultados de una escuela municipalizada con respecto de otras similares. Para empezar en esta senda de competitividad positiva el benchmarking es fundamental.
Esta situación hay que remediarla y aprender del ejemplo norteamericano. Las Universidades y sus facultades de Administración tienen un rol que jugar, así como las asociaciones empresariales y las comisiones de modernización del sector público. El comienzo puede ser el abrir espacios en las pocas publicaciones de administración que existen en nuestro país, para que allí se publiquen estudios de benchmarking.
4.14 El outsourcing y la subcontratacion en el servicio público.
En la Administración americana el benchmarking permite un conocimiento cabal de la competencia y del funcionamiento, prácticamente de todas las empresas (y existen cientos de publicaciones que registran toda esta información). En Chile hay una marcada tendencia a no divulgar los resultados, especialmente cuando son negativos. Esta actitud se denomina aquí “síndrome del temor”, entendida como la actitud de los ejecutivos del sector público de ocultar los fracasos, ante el temor de que ellos puedan ser considerados responsables, aunque éstos se deban al incumplimiento de una empresa consultora específica. Sin embargo, lo que no es de fácil comprensión es por qué no se divulgan los éxitos, los que también quedan semi ocultos.
En Chile, a veces, la Contraloría General de la República debe hacer investigaciones sobre el incumplimiento o mal diseño de los contratos computacionales. Pero esta institución es increíblemente reservada y no entrega información oportuna, lo que permite que una empresa consultora, cuestionada por sus resultados en tres o cuatro contratos, no tiene ningún inconveniente en presentarse para la licitación de más contratos, incluyendo en los antecedentes, como experiencias positivas, los trabajos cuestionados.
Este problema ha sido reconocido casi oficialmente en las conclusiones del Seminario organizado por el Grupo Informático del sector público, realizado entre el 22 y 23 de agosto de 1991. Allí se declara: “En cuanto a la relación con empresas privadas, surgieron inquietudes referentes a la inexistencia de garantías institucionales que protejan al consumidor, por ejemplo, frente a las deficiencias en el desarrollo de sistemas, tema que, como se expresara en la oportunidad, también sobrepasa las funciones de las asociaciones. Esta situación eleva el riesgo del desarrollo. Del mismo modo se debatieron temas referentes a la dependencia tecnológica soluciones propietarias y las relaciones “patológicas” que ellas provocan con los proveedores” (Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, 1991:68).
El concepto.
El outsourcing significa conceptualmente obtener en fuentes externas lo que no es rentable hacerlo internamente.
La idea de fondo es la especialización empresarial. Una empresa especializada en un campo específico podrá hacer mejor y a un costo menor una actividad especializada que no es parte de las funciones habituales de la empresa analizada.
Pero este concepto se ha extendido ampliamente y en eso radica la importancia y novedad del enfoque. El outsourcing no se limita a la subcontratación o a la contratación de servicios específicos. Se trata de una extensión del concepto de empresa organizada en forma de red (o telaraña como la denomina Tom Peters). En este enfoque, la organización es plana o aplastada con respecto a la pirámide organizacional tradicional y se compone de muchas unidades autónomas y autogestionadas que se relacionan entre sí (son los círculos de ganancias o los equipos de proyectos), que ni siquiera es necesario que tengan un local fijo y cuya estructura puede cambiar diariamente (creando y desarmando equipos). Pero la red no se limita a la empresa, se extiende a otras empresas clientes o proveedoras, especialistas y consultores, a la vez que la empresa analizada se inserta en otras, como por ejemplo, llevando el control de stock del cliente para proveer oportunamente de la mercadería de la empresa analizada, o teniendo acceso a sus sistemas de ventas, para saber en tiempo real cuánto está vendiendo la empresa de los productos que le interesan, para proveer del aprovisionamiento oportuno (por ejemplo, tener acceso a las cajas del supermercado para registrar instantáneamente cuántas unidades del producto se han vendido y especialmente qué tipo de producto específico se ha vendido más o menos, como el de tarjetas de saludo navideño, sabiendo el diseño vendido para reemplazarlo instantáneamente). El outsourcing se extiende así a la empresa que vive en la competencia permanente y en el caso específico de una empresa integrada verticalmente, tendrá que decidir si conviene o no usar los productos de uno de los departamentos o filiales o si conviene comprarlo a la competencia, negando el principio tradicional de la lealtad institucional.
Como puede observarse, el outsourcing derrumba todas las fidelidades que pudieran existir, para desarrollar en cambio la fidelidad del cliente hacia la empresa analizada.
Es un enfoque radical, muy vinculado a la reingeniería y que cuestiona todos los supuestos tradicionales.
Los orígenes.
La raíz inmediata del outsourcing, así como el benchmarking, la reingeniería, la desjerarquización, la participación, la gerencia liberadora, etc. son expresiones claras de la búsqueda del pensamiento administrativo norteamericano para recuperar el liderazgo de la empresa norteamericana, como la institución productiva más eficiente, lo que es cuestionado violentamente a partir de la Postguerra por el desarrollo de la empresa japonesa y alemana.
Esta búsqueda es frenética y su rasgo esencial es su radicalidad: proponen cambios que nunca antes se presentaron tan drásticamente en el tranquilo desarrollo empresarial norteamericano.
Es por ello que esta corriente es denominada globalmente como el iluminismo administrativo, porque surgen y relampaguean ideas nuevas que pretenden resolver el problema de raíz y son violentos cambios bruscos que tratan de encontrar efectivamente este camino de superación.
Hammer, el padre de la reingeniería, fundamentó este dinamismo en los cambios dramáticos ocurridos en el mundo empresarial: la oferta y la demanda han cambiado, el mercado ya no es impersonal, es fragmentado y hasta personal, las empresas que permanecen no son las que están pensando en el mañana sino en el pasado mañana, se está produciendo para sacar el nuevo producto seis meses antes que la competencia, el mercado es mundial y la obsolescencia del producto es muy rápida. Esto lo sintetiza Hammer en las “TRES C”: cambio en los clientes, cambio en la competencia, cambios en el producto. Tom Peters, por su parte, enfoca el cambio vertiginoso como una expresión de la comprensión de la realidad a través de la mecánica cuántica y el desplazamiento de las concepciones de Newton, aproximándose a la concepción administrativa del caos.
Destacar estos orígenes es importante, pues permite adoptar una posición de crítica más reposada frente a la vertiginosidad del cambio del pensamiento administrativo. Ya no es como antes, que cada escuela o pensador hacía un aporte significativo cada 20 ó 30 años, ahora hay 100 aportes en un año, Ello obliga a tener un rasero para seleccionar las teorías que no sólo son moda o pose, sino que representan avances efectivos en esta área. Esta observación no es para rechazar el iluminismo administrativo, sino para observar que el “brain storm” social produce tantos relámpagos que enceguecen y no permiten distinguir fácilmente cuáles son los verdaderos avances.
La originalidad del outsourcing.
Como muchos avances en las ciencias y especialmente en las ciencias sociales, el outsourcing tiene viejos antecedentes y como muchos enfoques del iluminismo administrativo, puede ser visto como un reciclaje.
En efecto, sin siquiera recurrir a la empresa privada, sino que analizado la experiencia del servicio público, es de muy vieja data la subcontratación. Recuérdese que ya en las guerras médicas, los persas tenían un inmenso ejército para invadir Grecia, pero su marina era muy débil y tecnológicamente atrasada, la solución fue subcontratar las marinas de las ciudades fenicias. Paradojalmente, algunas décadas después, tropas griegas eran subcontratadas por los persas (lo que Jenofonte relata en La retirada de los diez mil). Las historias de este tenor son numerosas y hay un país que vivió siglos de las subcontrataciones: Suiza, que proporcionaba mercenarios a los ejércitos europeos. Incluso la conquista de América por los españoles se realizó por sistemas que hoy podríamos llamar subcontrataciones.
Nicolás Maquiavelo, el padre de la Ciencia Política Moderna, fue el que desarrolló la teoría del ejército nacional reclutado entre la población del principado, para terminar con los riesgos y volubilidades de los ejércitos mercenarios, cuya fidelidad dependía de la paga. La experiencia de Maquiavelo fracasó rotundamente cuando su ejército fue destrozado totalmente por los mercenarios, pero con la Revolución Francesa, quedó demostrado definitivamente que el ejército nacional era mucho más eficiente que el subcontratado, aunque el mercenario siguió existiendo para ciertas funciones.
La subcontratación de la administración financiera del Estado, desarrollada durante el feudalismo y el absolutismo, dejo un saldo globalmente negativo. La desesperación de los monarcas por contar con recursos en metálico a la brevedad posible, estimuló la subcontratación del derecho de cobrar tributos, lo que degeneró en un cúmulo de arbitrariedades que finalmente terminaron con la Revolución Francesa. Desde entonces ya no se habla de subcontratar estas funciones.
En el área de la administración privada, la subcontratación, también es de vieja data y el derecho comercial con su casi milenario desarrollo deja constancia de este hecho. Sin embargo, a partir de la Revolución Industrial, empieza a predominar el concepto de la empresa absorbente y monopolista, idea que es desarrollada por la Microeconomía y prevalece ampliamente hasta la Pos Guerra. El objetivo de la empresa era dominar el mercado para imponer el precio y el medio era el monopolio, de manera que se preconizó la integración horizontal y después, la integración vertical, para controlar los costos y los mercados.
En la Postguerra, la subcontratación adquiere vigor ante la crisis norteamericana frente al desarrollo de Japón, como se ha señalado, y la doctrina y práctica del outsourcing adquiere la vitalidad y desarrollo actual, no limitándose ya a la subcontratación, sino que adquiriendo una profundidad mucho mayor (consultoría, ligazón con los clientes, proveedores, etc.).
En el sector público chileno, la subcontratación adquiere gran relevancia durante el gobierno militar, bajo la orientación de la escuela neoclásica de Chicago, se preconiza la disminución del Estado, la privatización y finalmente la subcontratación.
En el sector municipal se generalizó la subcontratación de la extracción de basuras y el aseo urbano, el cuidado y mantención de parques y jardines, etc.
En CODELCO, la realización de trabajos esporádicos o construcciones y hasta trabajos permanentes fueron subcontratados para evitar el crecimiento del personal y el fortalecimiento sindical que habría presionado por garantías que habrían reducido las utilidades y la estabilidad de la empresa.
En el sector de construcciones públicas, es tradición que las grandes obras públicas no las realice el Estado directamente, lo mismo ocurre en vivienda pública (que durante algunas décadas las realizó directamente el Estado).
En el sector salud, FONASA es un sistema de subcontrataciones con los médicos y empresas de salud privados (laboratorios, clínicas, etc.).
En materia de consultorías, la subcontratación ha sido habitual.
En las últimas décadas la subcontratación de los sistemas de información ha pasado a ser una práctica en todo el sector público y ha tenido resultados cuestionables. El aporte de las asesorías nacionales e internacionales también son dudosas y se ha llegado a señalar que: “la calidad de esas asesorías ha sido bastante mala” (Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, 1991:64).
También es cuestionado públicamente la subcontratación de los servicios de control de vehículos (revisión técnica y análisis de gases) y hay menciones claras de que el sistema es ineficiente y tiene rasgos de corrupción.
Administración Pública y outsourcing.
Reconociendo que en Administración hay que tener, antes que nada, una actitud práctica que se verifique en los resultados, hay que mirar con mucho equilibrio la aparición e imposición de soluciones novedosas y no probadas. Quizás para enfrentar estas innovacciones haya que tener una concepción de proyecto que deba ser evaluado antes de asumirlo como una solución.
Hay, a veces, un entusiasmo casi infantil frente a las innovaciones y como señala y machaca la propaganda diariamente, hay que comprar el producto X porque … ¡ES NUEVO!
Este enfoque es claramente irracionalista (que es una de las bases ideológicas del iluminismo administrativo). Las cosas no son buenas o malas por ser nuevas o viejas. Son buenas o malas si satisfacen o no la necesidad para la cual han sido creadas y su costo.
De manera que si nos adscribimos a una posición racional, frente a la subcontratación y al outsourcing, hay que considerarlos en los casos específicos como proyectos que deben ser evaluados, para ver si satisfacen la necesidad que se trata de enfrentar.
Nada más irracional sería partir considerando al outsourcing como un principio administrativo. Como una regla que religiosamente hay que aplicar.
El balance que se puede hacer someramente de la experiencia del sector público chileno es que las subcontrataciones en las Municipalidades y en CODELCO han sido claramente positivas (en los casos mencionados). También las subvenciones educacionales parecen ser aceptables después de haberse desarrollado toda una normativa y metodología de control muy rigurosos. La subcontratación de los servicios de aseo de los locales de los servicios públicos es francamente exitosa, ya que antaño era un quebradero de cabeza y los servicios públicos estaban bastante sucios, los jefes administrativos desnaturalizaban sus funciones y pasaban bregando con el personal auxiliar. Hoy todo eso ha desaparecido y se le puede exigir a la empresa específica. También resulta evidente que la subcontratación en transporte ha dado buenos resultados, mantener una flota propia de vehículos, resulta generalmente costoso e ineficiente, especialmente si el trabajo es urbano. Los altos jefes del servicio viven preocupados de los autos, los choferes, las reparaciones, los partes, etc. Es harto más sencillo y barato utilizar taxis cuando se requiere movilización especial.
En el sector de las obras públicas hay opiniones encontradas. En general la subcontratación es aceptada, se reconoce que es aceptable, pero hay vicios difíciles de superar, como el de los “cubos ajustables” que modifica los precios pactados en favor de la empresa privada, cambiando totalmente los costos estimados.
El sector donde más fracasos y dudas surgen es en el de la informatización. Hacia la década de los 50, la Universidad de Chile instaló el primer main frame en Chile y desde allí surge un avance constante en el campo de la informatización del sector público y de la formación de los profesionales para la informática. La creación de la Empresa Nacional de Computación fue realizada bajo la perspectiva de que el sector público podría desarrollar sus propias fortalezas en esa área.
Las concepciones predominantes más tarde- la escuela neoclásica- establecieron el principio de que la empresa pública es ineficiente y que la empresa privada puede hacerlo mejor. Comenzó el proceso de privatización y liquidación de empresas y servicios públicos incluyendo las de computación. Sin pretender entrar en un debate ya superado, sólo cabe señalar que las empresas en las que comenzó a caminar el desarrollo económico del país fueron las grandes empresas públicas: Ferrocarriles del Estado (en el siglo pasado y en las 7 primeras décadas de este siglo), CORFO, ENDESA, CAP, ENAP, ENAMI, Banco del Estado, etc. En realidad en el caso del sector privado sólo se puede mencionar una empresa de la importancia y envergadura de las anteriores: la CMPC
En estas condiciones, la informatización del Sector Público ha seguido progresando con dificultades y éxitos (Impuestos Internos, Registro Civil, Banco del Estado, Tesorería General de la República, Banco Central, etc.).
Los esfuerzos del GI (Grupo Informático) y de MIDEPLAN parecen haber influido esencialmente en dos aspectos: en la definición de políticas y en la estandarización, especialmente en la evaluación de proyectos de equipamiento de software y en la definición de estándares (en sistemas operativos, interfaces y protocolos de comunicación, interfaces con usuarios y con bases de datos y en sistemas de información gráfica) aunque en 1991 todavía no estaban definidos estos estándares. (Subsecretaria de Desarrollo Regional y Administrativo, 1991:70)
Una cuestión de tamaño y habilidad de negociación.
La subcontratación tiene alguna relación con los tamaños y capacidades de las partes contratantes en un proyecto de informatización. En un proceso de negociación los poderes y capacidades de las partes determinan el resultado.
Un aspecto que debe ser considerado es el de los tamaños relativos. Un gran servicio público es perfectamente capaz de subcontratar, en este caso, los servicios computacionales especialmente cuando son grandes proyectos, pues contará con una unidad de Informática, probablemente desarrollada y experimentada. Los casos de Impuestos Internos, Tesorería General de la República, Servicio de Registro Civil, etc. parecen confirmar esta tesis, porque ha habido resultados efectivos en la informatización. Sin embargo, no es una regla de oro infalible pues hay ejemplos negativos, quizás sea el caso del INP.
A la inversa, cuando el servicio público es pequeño, por ejemplo un servicio provincial, que contrata a una gran empresa consultora, los resultados muchas veces son muy negativos. De 10 sistemas opera, finalmente, sólo uno. Un trabajo programado para dos años, al cabo de tres, apenas se ha iniciado.
Pero tampoco se puede establecer un principio dogmático al respecto. Sin embargo, los tamaños relativos de las partes es uno de los aspectos que debe considerarse.
Otro aspecto importante es considerar a múltiples proveedores: “Se ha constatado que a mayor competencia, mejores precios y mejor calidad de las propuestas” (Subsecretaria de Desarrollo Regional y Administrativo, 1991:68).
El elemento esencial es el de la capacidad de negociación y la habilidad que tienen las partes para resolver el conflicto. La empresa privada vive en un mundo que de acuerdo con los analistas es un mundo de negociación permanente. En el Sector Público no existe la misma experiencia y habilidad, aunque la negociación es habitual, una forma de enfrentarla en este sector es postergar la decisión y finalmente llegar a un acuerdo similar al inicial pues la demora no era una maniobra para negociar mejor, sino que simplemente para postergar una decisión temida.
La obligación del ejecutivo público es aprender a negociar: informarse, establecer objetivos, fijar un plan de acción, etc. (Inostroza, 1994).
Hay ejemplos claros del éxito que se obtiene en la negociación si es bien llevada. Por ejemplo en un contrato de mantención de fotocopiadoras se había fijado sólo el costo, sin embargo, por el mismo costo se obtuvo una multa por el atraso en la reparación y la devolución del gasto realizado externamente en fotocopias durante el período de demora en la reparación. Ahora las reparaciones y mantención de equipos son vertiginosas.
En toda negociación el que paga es el que está en condiciones de imponer muchas condiciones al discutir los detalles. Al tratarse de contratos por un millón de dólares (como ocurre frecuentemente en informática), la empresa estará dispuesta a hacer más concesiones de las que se puede imaginar. Normalmente los precios de los cuales se parte incluyen un alto volumen de concesiones posibles, que serán realidad sólo en virtud de la capacidad negociadora del ejecutivo público (de otra manera, la utilidad de la empresa se eleva notablemente).
La presencia del abogado y los técnicos es imprescindible durante el proceso de negociación. Hay que presentar un equipo multidisciplinario sólido y capaz de actuar en varias especialidades simultáneamente: informática, administración, derecho, etc.
El rol de la Contraloría General de la República.
El control que pueden ejercer organismos especializados es otro elemento fundamental. Este control para ser eficiente, debe ser a posteriori y no los controles a priori que paralizan la acción del Estado, en segundo lugar no debe ser un mero control contable y de legalidad, sino que además debería ser un control de gestión.
La Contraloría General de la República, uno de los organismos estatales que goza de un inmerecido prestigio, carece de atribuciones para efectuar un efectivo control en las materias analizadas.
Conforme a la información recopilada y a las consultas hechas a esta institución, a la Contraloría le compete una intervención genérica en los servicios públicos, no ejerciendo una auditoría operativa que implique juzgar criterios, por lo cual se limita a estampar en los informes las anomalías observadas en el caso de considerar negativamente el incumplimiento de un contrato. En estas situaciones lo que recomienda la Contraloría es que la empresa contratante debería ser borrada de los registros del servicio que la contrató, para no considerarlas en los futuros actos contractuales, de esta manera se prevé no caer en el futuro en un error. Esta observación tiene el efecto de un “téngase presente”, de una opinión genérica, para que se considere en algún caso semejante.
La situación es totalmente distinta cuando se observan manejos ilegales de dinero o no se verifica la existencia de documentos de respaldo de las operaciones contables que demuestran una falta de eficiencia.
Dado que la Contraloría se abstiene de emitir pronunciamientos sobre mérito, oportunidad y conveniencia, la opinión de esta institución figurará sólo en los informes como una colaboración a la autoridad administrativa, sin el carácter de instructivos.
Hubo un caso en que se pretendió establecer una multa estipulada en un contrato por la infracción de incumplimiento del mismo y se pretendió ejercitar acción en Juicio de Cuentas, pero no se perseveró en esta acción, probablemente por decisión del servicio involucrado.
La identidad de sector público.
El balance de la informatización del sector público es, en síntesis, exitoso. No hay en América Latina -nuestros pares para comparar- un sector público que tenga el nivel de informatización alcanzado en Chile.
Parece que los grandes proyectos han avanzado relativamente bien, pero hay numerosas quejas en relación a las subcontrataciones realizadas por empresas privadas. No se han cumplido los plazos, los sistemas se caen, los trabajos quedan inconclusos, no entregan la información prevista, etc.
La interpretación que se puede hacer de estos hechos es que la subcontratación en estas tareas requiere de una efectiva capacidad de control por parte del servicio público. Si esta capacidad no existe o es baja, el resultado de la subcontratación será muy pobre.
Parece que hay resultados positivos cuando el Servicio tiene experiencia y personal capacitado, capaz de enriquecer el outsourcing y descubrir oportunamente los errores o las desviaciones simplificadoras, que casi inevitablemente intentará aplicar la empresa privada para reducir costos.
El incumplimiento y la deformación en los contratos de este tipo de servicios es tan notorio que la Contraloría General de la República está llevando a cabo varias investigaciones ya que hay antecedentes que demuestran una sorprendente vulneración de lo establecido en los contratos.
Otra muestra de estos hechos es la preocupación de algunos Ministerios por actualizar las normas que rigen este tipo de contratos para evitar estas catástrofes computacionales (invertir cientos de millones de pesos para sistemas que se caen permanentemente). El decreto N° 48 del Ministerio de Obras Públicas publicado en el Diario Oficial el 9 de septiembre de 1994, que contiene el Reglamento para Contrataciones de Trabajo de Consultoría, es un esfuerzo evidente para superar estas catástrofes y reforma totalmente otro anterior que se había dictado en 1984.
Este Reglamento establece el sistema de adjudicaciones de contratos de consultoría, creando un sistema de calificaciones de los consultores, un sistema de inhabilidades para evitar la corrupción, definiendo una metodología para la evaluación, normas para el respectivo contrato, las obligaciones de los contratantes y la ejecución, control y evaluación del trabajo ejecutado.
Este reglamento debería transformarse en el modelo para el sector público y probablemente evitaría muchos de los descalabros que se han producido en las contratación de consultorías en informática.
Finalmente, hay que insistir en desarrollar una identidad y una conciencia de sector público. Actualmente hay una tendencia a un autonomismo absurdo. Por ejemplo, en este momento, debe haber unos 10 contratos para hacer programas computacionales de administración financiera o de administración de personal. Hasta es posible que una empresa esté vendiendo los programas que ya había elaborado para otro servicio público (esta reventa pasa a ser casi pura utilidad para la empresa). A veces los servicios públicos son tan similares que ni siquiera es necesario hacer adecuaciones (por ejemplo, dos servicios de salud). Otra de las conclusiones del Seminario mencionado (Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, 1991:68) es insistir en que “un tema recurrente es el de los sistemas y/o proyectos comunes y repetitivos. Se plantea la posibilidad de compartir software (compra de licencias únicas, reproducibles) y/o enfrentar el desarrollo de las aplicaciones en forma coordinada, de modo de minimizar inversiones, obtener soluciones de mejor calidad y distribuir sus beneficios”.
Para evitar estas situaciones, ¿No es conveniente que los programas se contraten de tal manera que puedan ser usados en cualquier parte? Lo normal es que sea así, pero ningún servicio público piensa en facilitarlos a otro servicio público. ¡Cuánto se ahorraría si se pensara que el trabajo no es realizado para “este servicio público”, sino que para “el servicio público”! Ésta sería una manifestación de conciencia de identidad y de pertenencia al sector público, donde la autonomía no impide la coordinación.
En busca del “alma”.
Desde las posiciones extremas: “todo se puede subcontratar” hasta: “nada se debe subcontratar”, se encuentran los puntos en los que se garantiza el interés del servicio público y las ganancias de la empresa privada.
Para empezar hay que desplazar el primer límite irracional: Hay funciones que no se pueden subcontratar. Tom Peters, uno de los propulsores del outsourcing, tenía como lema “contrate todo”, pero un ejecutivo del Federal Express le respondió en un seminario: “No subcontrate su alma”. Finalmente Tom Peters reflexiona de la siguiente manera: ” debe existir algo que haga que un producto sea un Apple; un MCI; un KAO. Pero determinar qué es ese algo que le da el alma, o qué es lo especial o esencial de la organización, (es) cada vez más difícil y cambiante” (Peters, 1993:420).
La traducción de esta controversia es que si se subcontrata todo, no existe el servicio público. El problema consiste, siguiendo el argumento del ejecutivo del Federal Express, en encontrar el “alma” de la empresa, en este caso, del servicio público.
El caso extremo es el servicio público privatizado… que perdió el “alma” (no se trata de empresas públicas privatizadas). Quizás exista en el caso de los servicios de control de las emanaciones de gases y el control técnico de los vehículos automotrices, que son servicios privados, pero que realizan las funciones propias del Servicio Público, aunque nunca existió el servicio público correspondiente.
La esencia del Estado actual es la regulación y la fiscalización (y no el Estado Productor o el Estado Benefector, como antaño). A su función fiscalizadora se le agrega su función subsidiaria: cumplir aquellas funciones, que por diversas razones el sector privado no es capaz de brindar (como salud a los indigentes, vivienda a los sectores marginales, educación a la población que no puede pagarla, etc.). Finalmente le corresponde el monopolio de la fuerza, base de la sociedad (que es ejercida legítimamente sólo por las policías y las fuerzas armadas).
El “alma” o la esencia del servicio público que nos interesa, es en consecuencia, la función fiscalizadora. Traspasar o contratar esta función es dejar de existir como Servicio Público (así como lo sería un Parlamento que no votara las leyes o una Justicia que no dictara sentencias, dando a cada cual lo que le corresponde).
La fiscalización requiere de una rica base de información relativa a quién fiscalizar, sus características, las normas vigentes, el control de la regulación, etc.
Junto al alma,está en consecuencia, la información, pues la regulación se hace con información sobre el ente fiscalizado, sobre las normas fiscalizadoras y especialmente dando información al ente fiscalizado.
La información es todo, según el autor citado (Peters, 1993:165 y ss.). La esencia del trabajo en la modernidad, es el trabajo cerebral y éste es principalmente manipulación de la información. De allí la importancia de ésta. De manera que la importancia de la información es tal que la época actual es denominada por muchos autores como la época de la información.
Externalizaciones exitosas.
Cuando existe capacidad negociadora y se conoce cabalmente la naturaleza del negocio que se desea subcontratar o externalizar, las posibilidades de éxitos son ciertas. He aquí algunos ejemplos:
El Servicio de Impuestos Internos publicaba un boletín oficial que distribuía directamente a suscriptores. Este trabajo significaba preocuparse de la elaboración del documento, publicarlo, distribuirlo y mantener una red de suscriptores. En licitación privada se estableció un sistema de externalización, en virtud del cual una empresa se encarga de la distribución, comercialización, mantención y ampliación de la red de suscriptores. El Servicio, por su parte recibe un aporte monetario de la empresa y suficientes ejemplares del Boletín para todos los funcionarios. De esta manera el servicio de Impuestos Internos realizó un negocio que significa un ingreso adicional de unos cuarenta millones de pesos anuales.
La misma experiencia fue repetida por la Dirección del Trabajo, la que llamó a licitación privada, a la cual se presentaron 20 empresas. Un convenio similar al de Impuestos Internos se estableció para el Boletín de la Dirección del Trabajo, obteniendo un ingreso neto adicional superior a los 25 millones de pesos anuales. Estas externalizaciones liberaron a los servicios mencionados de los trabajos de imprenta, distribución, comercialización, etc., que eran funciones distractivas. Además recibieron aportes para pagar a los articulistas, obtuvieron ejemplares para todos los funcionarios y un aporte monetario significativo. Sólo quedó a cargo de los servicios la elaboración técnica e intelectual de las publicaciones, que es el campo en el cual tienen una competencia muy superior y que no es distractivo. Transformaron actividades deficitarias en exitosos negocios.
Estas innovaciones chocaron con las disposiciones vigentes y con las interpretaciones que la Contraloría General de la República hacía. Finalmente los problemas legales fueron subsanados y las dos externalizaciones están produciendo beneficios a los dos servicios.
Otro caso es el de la Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, que externalizó la producción y distribución de raciones alimenticias, que antes eran tarea del personal auxiliar. Se estableció un nuevo sistema y se contrataron empresas privadas en 1983 que cumplieran con esta función y las raciones alcanzaron un costo de 1 dólar, con serias deficiencias de distribución en lugares alejados, lo que estaba muy por encima de los costos estimados, finalmente en 1990 se licitaron las raciones en un ambiente de abierta competencia y la ración bajó a 45 centavos de dólar, llegando a todos los lugares oportunamente.
Los límites del outsourcing.
En el caso de las empresas consultoras, existe el temor de que ésta pueda utilizar la información en su propio beneficio. Eso es improbable, porque no es fácil que la empresa dolosamente manipule la información, que ella sea útil financieramente o que se genere una dependencia por esta información. Hay que saber la información que se manipula. Sin duda alguna, el 90% o más, carece de interés para la empresa consultora y además, actualmente la transparencia es considerada una virtud, de manera que no hay que pensar en espionaje industrial, pues ya quedó pasado de moda con el desarrollo de las técnicas de información y documentación. Por excepción hay información confidencial, por ejemplo, de impuestos, pero es fácil establecer controles. No hay que construirse imágenes tales como “el que sabe su secreto, lo tiene agarrado por la garganta”. Nada de eso, la información debe compartirse.
Lo que puede ocurrir efectivamente es que la empresa consultora, en el caso de un proyecto informático, cree mecanismos de dependencia para uso de software y para mantenimiento, mejoramientos o ajustes posteriores de los programas. Este es un riesgo menor, pero existe y sólo es evitable con el desarrollo técnico del Servicio Público para prever, impedir y controlar esta dependencia. La cuestión central es la capacidad de control técnico del Servicio.
El otro aspecto grave es la ley de la competencia moderna: “Si usted no vale nada, los buenos contratistas querrán hacer crecer su negocio a expensas de usted” (Peters, 1993:420). Esto es sin duda el problema central para impedir que la empresa contratista crezca a expensas del Servicio Público. Para valer, en el mundo de los negocios, en este aspecto, hay que tener:
- Capacidad de negociación.
- Competencia técnica en el rubro contratado.
- Capacidad de control.
- Aplicación rigurosa de las disposiciones del contrato.
- Capacidad para litigar.
De estas cinco condiciones, las más importantes son las dos últimas. La experiencia demuestra que la empresa consultora capta inmediatamente la capacidad de exigir por parte del cliente y va a obtener el máximo de beneficios de la debilidad del socio en el contrato. Si la contraparte observa debilidad e incompetencia, se lanzará a su garganta y le clavará los dientes hasta dejarlo exangüe.
Siempre existe el riesgo de incumplimiento, por eso el contrato debe ser muy riguroso y hay que demostrar que habrá litigio si no se cumple. Aparentemente, el sector público es inmenso y hay un Consejo de Defensa del Estado, una Contraloría General de la República y hasta Departamentos Jurídicos o legales en todos los servicios. Pero por razones legales, la posibilidad de intervención del Consejo de Defensa del Estado será muy escasa (dependiendo de la magnitud del monto, de la trascendencia del hecho y de la legislación que afecta al Servicio). La Contraloría tiene facultades muy limitadas y en general, ni siquiera tiene facultades para hacer declarar a personas que no son funcionarios públicos. Finalmente, lo más probable es que el Departamento Legal del Servicio no tenga experiencia en litigios y los abogados estén enfrentando una carga rutinaria de trabajo que no pueden abandonar y carecerán de competencia e interés en lanzarse a litigar.
La posibilidad de sufrir un incumplimiento en el contrato parece estar en proporción inversa al tamaño del servicio y a su ubicación (si está en provincia, este riesgo se multiplica, según consta en casos ocurridos en Iquique, Valdivia, Los Andes, San Felipe, etc.)
El desarrollo de los acontecimientos, en el caso de un contrato de servicios informáticos, puede asumir, muy probablemente el siguiente desarrollo:
Vencimiento del primer plazo: no se ha avanzado nada.
La empresa aducirá dificultades, especialmente en la recopilación de la información y prometerá ponerse al día rápidamente, pero requiere con urgencia el pago para seguir.
El directivo público probablemente pagará considerando la promesa y para asegurase de que siga el trabajo.
Vencimiento del segundo plazo: no se ha avanzado nada.
La empresa aducirá dificultades, especialmente en la recopilación de la información y prometerá ponerse al día rápidamente, pero requiere con urgencia el pago para seguir.
El directivo público volverá a encontrarse en la misma situación, pues tiene dos opciones: pagar bajo la esperanza de que la empresa se pondrá al día o no pagar, lo que significaría que se sabrá que pagó la primera cuota sin el respaldo del trabajo realizado. Optará por la primera alternativa, sin duda alguna.
Este proceso se repetirá tantas veces como cuotas exista y finalmente el Directivo público será el más interesado en terminar la relación con la empresa pagando todo. Su razonamiento, basado en el temor de que se sepa que pagó sin la correspondiente prestación le hará buscar el fin de la relación lo más rápidamente posible para que se olvide este hecho.
¿Ocurre esto en el sector privado? Naturalmente que la empresa consultora crecerá a expensas de su contratante siempre que pueda, pero la empresa contratante, probablemente, tendrá las competencias necesarias para litigar o las subcontratará fácilmente.
Pero además la empresa privada tiene otro gran elemento de control: la información transparente. La empresa privada no es reticente en informar sobre los incumplimientos de sus consultores, al contrario, probablemente lo hará en tal medida que perjudicará gravemente el prestigio de la empresa consultora. Hasta existen sistemas de transferencia de información de antecedentes comerciales y técnicos entre empresas.
En el sector público existe, en cambio, el “síndrome del temor”. Si la empresa consultora no ha cumplido, la filosofía de los ejecutivos será: ¡qué le vamos a hacer! Y hasta insistirán en pagarle a la consultora todo el saldo ¡Para poner punto final a esta situación engorrosa! En el fondo lo que temen los ejecutivos es que se sepa la incapacidad de su Servicio para controlar y exigir cumplimiento del contrato, por lo tanto es mucho mejor olvidar un asunto que de publicitarse, también los perjudicará a ellos, al mostrar su incapacidad administrativa y hasta podrían ser acusados de cómplices de la consultora incompetente.
Lo paradojal de todo esto es que casi nadie sabrá oficialmente este fracaso, ni siquiera la dirección del Servicio o el Ministerio, de tal manera que se da el caso de que una gran empresa consultora que ha incumplido numerosos contratos, no tiene la menor reticencia de presentarse a postular en cualquier nuevo contrato con servicios afines. La Contraloría, en estos casos ni siquiera puede intervenir porque los incumplimientos no son “oficiales”.
De manera que mientras en el sector privado las consultoras están en un mercado transparente, en el sector público la opacidad reina en el mercado pertinente, a tal extremo que es muy fácil que las consultoras envíen personal no capacitado o sin títulos y el servicio público no controla o verifica los méritos de sus consultores.
Además, el servicio público tiene la posibilidad de incluir nuevamente, en el próximo presupuesto, un proyecto similar al fracasado y muy probablemente será aprobado, porque se entenderá como una efectiva modernización. Hay servicios que han repetido tres veces estas peticiones de fondos, sin resultados efectivos a pesar de que los fondos se otorgaron y utilizaron.
Una prueba de lo argumentado aquí, sería la verificación de si funcionan los sistemas computacionales contratados y pagados en los últimos 5 años en servicios seleccionados, especialmente en salud, educación, municipalidades, etc. Algo muy simple de hacer.
No se pretende rechazar tajantemente la utilización de consultorías con empresas de computación, para que desarrollen los sistemas de información del servicio público. El objetivo es temperar el entusiasmo con que se reciben las propuestas de consultoras, sin hacer una evaluación técnica y sin generar capacidad de control eficaz. Los desastres computacionales en el sector público son numerosos y sin pretender ser catastrófico, sólo se pretende estimular una responsabilidad pública en estas contrataciones. El servicio público que hace una mala contratación es responsable por su incapacidad para formular, evaluar y controlar el proyecto, pero la empresa privada que intentó aprovecharse, ha actuado, sino dolosamente, por lo menos lo ha hecho mañosamente.
En otros ámbitos, como se ha señalado, hay éxitos impresionantes del outsourcing. Creemos que ello se debe a que en esas externalizaciones había competencia técnica y capacidad de negociación.
Hay muchas vertientes que explorar para lograr la informatización del sector público sin correr graves riesgos, aunque riesgos siempre se corren, vertientes que ya se usan o que se pueden imaginar y probar. Entre ellas podemos mencionar:
-Desarrollar la creación y mantenimiento de bancos de software que pueda ser utilizado por todo el sector público. Si un Servicio ha hecho un programa para control de inventarios o administración de personal, debe ponerse a disposición de otros servicios. Un registro de estos programas permitiría considerarlos como aumento de la productividad del servicio que generó los programas. Los departamentos de informática de los ministerios o de los servicios nacionales podrían cumplir esta función y en el caso de las Municipalidades podría hacerlo el Ministerio del Interior o la Asociación Chilena de Municipalidades.
– Estudiar a nivel sectorial la contratación de empresas consultoras que desarrollen programas que sean útiles y utilizables para todo el sector. En estos niveles se pueden obtener mejores precios dado el volumen de la demanda.
-Crear unidades de computación capaces de definir lo que se quiere, controlar y evaluar a los subcontratistas. Estas unidades pueden ser pequeñas, pero requieren de un buen encargado (estas unidades son las que asumen el compromiso de que los subcontratistas operen bien). Es una de las conclusiones del Seminario mencionado antes.
-Establecer equipos mixtos, incorporando a consultores externos y funcionarios públicos. Debe estar encabezado por un funcionario público de nivel, capaz de generar una relación de asesoría con el consultor, estableciendo que las decisiones quedan en manos del representante del sector público. Esta modalidad ha sido muy exitosa según CyS; Consultoría y Servicios de Gestión (Palma, s.f).
-Contratar empresas pequeñas (que tengan un solo contrato importante y que estén sujetas a ese contrato para seguir existiendo). Aquí lo esencial es el control.
-Crear equipos especiales. El talento computacional abunda en Chile y hay una sobre oferta de personal especializado (Barrera, 1986). No se corre grandes riesgos si se contrata un grupo de jóvenes recién egresados, deseosos de adquirir experiencia, que, si bien no la tienen, ello está compensado porque están en la avanzada tecnológica. Lo fundamental está en el liderazgo y el control. Tom Peters es un convencido de que la empresa tradicional está muriendo y que es la hora de la empresa plana, la organización en telaraña y especialmente los equipos de trabajo para proyectos específicos (Peters, 1993). No se trata de incorporarlos al Servicio como funcionarios, sino que contratarlos por honorarios y por cumplimiento de programa en un lapso dado (sin posibilidad de contratos permanentes). Hay mucha gente que quiere trabajar así.
Aquí también una advertencia rigurosa. El control de lo programado debe ser fundamental, la verificación de los antecedentes es esencial, de otra manera habrá sorpresas y especialmente hay que establecer contratos sólo por tiempo completo, pues también abundan los consultores individuales que realizan 3 ó 4 asesorías simultáneas y no cumplen en ninguna. Hay personas que intentarán maximizar sus ingresos pretendiendo hacer lo imposible, como es el tener tres jornadas completas simultáneas. El trabajo se mide en resultados, pero cuando no hay tiempo dedicado al trabajo, no hay logros y abundantes excusas.
Las empresas consultoras tienen precios muy elevados (tanto como sus promesas) y el incumplimiento no es de 20 ó 30 millones de pesos. Cobran cientos de miles de dólares y hasta un millón de dólares por instalar sistemas de información en servicios provinciales (que muchas veces jamás funcionan). Algunas de las alternativas propuestas aquí tienen una diferencia de costos increíble: un ahorro de 25 a 50%.
En un Seminario de Informática de los Servicios de Salud, realizado en noviembre de 1994, se mencionaron algunos de estos temas y en atención de lo discutido allí -en parte- se presentan estos comentarios para vislumbrar salidas a esta situación.
Las asesorías propositivas.
Las conclusiones presentadas aquí son válidas en otros tipos de subcontrataciones, especialmente en consultorías relativas a desarrollo organizacional, racionalización administrativa, organización y métodos, estudios de procedimientos, etc. En estos casos formalmente existe un documento escrito con proposiciones, pero no se han ejecutado las proposiciones. Un caso de este tipo se puede mencionar en el Servicio Nacional del Consumidor, donde una institución hizo un estudio- que costó varios millones de pesos y sólo fue un extenso libro con proposiciones y ninguna aplicación. Estas asesorías propositivas son muy numerosas y lo absurdo del servicio que las contrata es que, habitualmente, sólo dispone recursos para pagar el estudio, pero carece de recursos para ejecutar las proposiciones. Similares experiencias han vivido el MINSAL, PROCEFF, el Instituto de Salud Pública, etc. Hay universidades estatales que cobran 40 millones de pesos por estos estudios que, en general, no son aplicables en la realidad del sector público.
En estas notas lo que se intenta es aplicar los principios y técnicas de la Administración de Empresas al sector público. Para alcanzar la eficiencia, la innovación significa, en primer lugar, que existan los recursos para hacer la innovación y no hacer estudios que proponen innovaciones sin que haya financiamiento. De allí que la base bibliográfica haya sido Michael Hammer y Tom Peters, autores específicos de la Administración de Empresas, que siempre han hecho gala de su realismo para enfrentar el cambio.
En el caso de la informática, finalmente, hay que recalcar que hay empresas serias que cumplirán sus compromisos, son más caras, pero seguras. Pero la audacia es la mejor forma de administrar, según Tom Peters, y a veces conviene seguir ese consejo en una Administración Pública tan rutinaria como la chilena e inventar nuevos caminos… para innovar.
4.15 La valoración del tiempo.
El tiempo es una variable fundamental en la Administración, la cultura norteamericana ha exaltado esta valoración y lo mismo ocurre en Europa Occidental. En América Latina y especialmente en Chile hay un proceso de empezar a respetar el valor del tiempo y la puntualidad ya empieza a ser considerado un valor de la modernidad. Sin embargo queda mucho por incorporar en la Administración Pública la dimensión valórica del tiempo. La valoración del tiempo puede permitir lograr reducciones sustanciales de los costos y es un quiebre cultural entender lo que es la administración del elemento más escaso que existe en la realidad humana: el tiempo. El análisis del tiempo desde la perspectiva cultural norteamericana es básica en Administración, de allí proceden quienes parecen ser los descubridores del valor del tiempo, desde la época en que Benjamín Franklin dijo: “Time is money” y que en español se ha entendido como: “el tiempo es oro”.
Resolver simultáneamente el problema del uso del tiempo en la administración, así como en la vida corriente de las personas es para muchos, el cambio de la mentalidad pre moderna a la moderna. Este doble enfoque es lo que hace atractivo el tratamiento del tema ya que en los cursos que se dictan en las empresas y servicios sobre esta materia se logra el doble interés de los participantes: como administradores y como personas.
Sin embargo, el centro de preocupación es la administración, los jefes de la Administración Pública chilena siempre dicen: “No tengo suficiente tiempo” y esto describe una cultura administrativa incapaz de controlar el elemento esencial.
Este tema se expone siguiendo la orientación de Ross Weber, un divulgador del tema en el ámbito norteamericano (Weber, 1991).Interesa enfrentarlo con la situación chilena.
¿Qué significa el tiempo para usted? La respuesta, obviamente, tiene precisiones culturales (sociales globales e institucionales) y personales que es necesario establecer como diagnóstico preliminar del tema o de éste en una cultura organizacional o en un clima organizacional determinado. Preguntas sobre este tema ayudan a hacer la identificación: ¿Adelanta el reloj?, ¿Es puntual?, ¿Por qué se desperdicia el tiempo?, ¿Cuánto tiempo ha transcurrido entre dos instantes establecidos?, ¿Cuándo ocurrieron determinados hechos históricos importantes acaecidos durante nuestra vida? Estas respuestas permiten apreciar la “imagen del tiempo” y su valor en la cultura occidental y en el caso analizado.
Hay dos aspectos principales, la primera relativa al manejo del tiempo a más corto plazo y la segunda centrada en la administración del tiempo a largo plazo (Weber, 1991).
El tiempo en el corto plazo.
Para el análisis del uso del tiempo diario hay que, determinar el porcentaje de tiempo que dedica a cada tipo de actividad el equipo administrativo de un jefe (teléfono, entrevistas, correo, escritura).
La tiranía del tiempo en el presente se puede ilustrar con las siguientes conclusiones:
-poquísimo tiempo para pensar.
-perspectivas sólo de corto plazo (planeación inadecuada, falta de fe en el futuro)
-el miedo a la ambigüedad (extensión excesiva a los detalles, miedo a perder el control)
Frente a estos problemas la solución inmediata y efectiva es la de confeccionar listas de actividades en el tiempo. El consejo de Ivy Lee a un magnate del acero estadounidense fue:
-Escriba todas las noches las seis tareas más importantes en orden prioritario.
-Todas las mañanas comience con la tarea número uno y termínela, siga con la número dos y así sucesivamente.
-Al final del día… Rompa la lista y comience de nuevo.
El magnate utilizó el plan y le pagó a Ivy Lee el equivalente actual de US$ 100.000 por tan buen consejo. (Aunque técnicamente el consejo partía del irreal supuesto de que el ejecutivo controlaba el tiempo).
Con este ejemplo, se intenta demostrar la importancia del tiempo, a la vez de que la solución de su escasez es fácil de vencer y provoca grandes beneficios (Weber, 1991).
Por su parte Edwin Bliss ha propuesto una solución similar a la de Lee:
-Cada noche elabore una lista de las diez cosas más deseables por hacer (aunque algunas no logrará hacerlas).
-Dedíquele parte de la mañana a dos de las actividades prioritarias de la lista. Trate de terminarlas. Si le sobra tiempo, siga con las otras.
Esta regla se llama 80-20 (Ley de Pareto), porque hay que dedicar el 80% del tiempo al 20% de los problemas, que son los más complicados.
Joseph Trickett propone un método analítico que consiste en registrar las actividades que se realizan en un cargo, después se clasifican según su importancia o urgencia, en seguida se vuelven a clasificar según la posibilidad de delegación a determinada persona y las que no son delegables. Finalmente se hace un cuadro de relaciones (personas a las que hay que ver todos los días, frecuentemente, regularmente y con poca frecuencia). Los datos de este último cuadro se llevan al primero y con toda esta información procesada se puede hacer una agenda que contemple todos los factores (Weber, 1991).
Peter Drucker, el gran “gurú” de la administración norteamericana es también el gran “gurú” de la administración del tiempo y trató este tipo de problemas en su oportunidad, aconseja que se hagan las siguientes preguntas:
-¿Qué asunto no necesita hacerse?
-¿Qué asunto puede ser ejecutado por otra persona?
-¿Qué hago yo que desperdicia el tiempo de los demás?
Para Drucker, el gerente competente es aquel que es “capaz de trascender el flujo de los acontecimientos actuales, proyectarse sobre el presente y visualizar el pasado y el futuro”.
La delegación es parte vital de la administración del tiempo y los consejos son: delegue lo rutinario, delegue las actividades en las cuales se encuentra en desventaja y realice aquellas en que la ventaja diferencial es mayor. La ventaja diferencial es la diferencia entre el nivel estimado de desempeño propio y el de la persona que puede delegar. Así por ejemplo, el nivel de desempeño del gerente X puede ser 100 y el de A (quien lo podría reemplazar) es de 90 (en la actividad 1), la ventaja diferencial es de 10 en este caso, con respecto de B puede ser de 40 (en la actividad 2) si el gerente tiene un nivel de 90 y el Sr. B uno de 50. En otro caso puede ocurrir que el gerente tiene un nivel esperado de rendimiento de 70 mientras que el posible reemplazante Sr. C tiene un rendimiento de 100. En estos caso la ventaja diferencial será un factor a considerar, así como la naturaleza de la actividad. Aunque este método propuesto por Drucker presenta varias dificultades prácticas, es de utilidad para analizar la delegación.
Alec Mackenzie, discípulo de Drucker, ha diseñado otros procedimientos que comienzan con el análisis del temporal y la distribución ideal de éste.
A la tiranía del tiempo hay que imponerle la tiranía de la razón y controlar el tiempo para crear lo que se denomina “tiempo discrecional” aunque se reconozca que una parte del tiempo está siempre sin control posible.
El grave problema que se presenta con el tiempo discrecional es que se presenta fraccionado e impide la necesaria concentración para resolver problemas complejos. Para unificar el tiempo discrecional hay que lograr el aislamiento, el retraimiento (fuera del trabajo), la reservación de trozos de tiempos y la protección del tiempo óptimo (tiempo en el cual se alcanza el máximo de creatividad, para algunos la mañana, para otros, la noche o la tarde). Así por ejemplo, un académico debe usar su tiempo óptimo para pensar, leer y escribir, mientras que la corrección de pruebas queda para los tiempos de menor rendimiento (generalmente en las noches).
La delegación es un instrumento esencial en el uso del tiempo y puede ser de 8 tipos:
- Estudie el problema, déme los datos . Yo tomaré la decisión.
- Déme las alternativas viables, yo escogeré una.
- Recomiende un plan de acción para mi aprobación.
- Comuníqueme que piensa hacer. No lo haga sin mi aprobación.
- Déjeme saber lo que piensa hacer. Hágalo a menos que reciba orden en contrario.
- Déjeme saber qué hizo y cuénteme como resulta.
- Comuníquese conmigo sólo si su plan no resulta
- Proceda, sin consulta adicional alguna.
A modo de ejemplo, Dwigth Eisenhower es presentado como un buen administrador del tiempo, capaz de no tomar una decisión o decir cuando una decisión era incorrecta o cuando se trataba de un asunto secundario. Siempre tuvo tiempo.
Kennedy y Johnson, en cambio, tenían una confianza ilimitada en la Casa Blanca y allí se manejaban todos los asuntos importantes, urgentes e intermedios. Kennedy prefería las formas 1 y 2, especialmente después del desastre de Bahía Cochinos. Nixon por su parte tenía un oficina en la que se aislaba totalmente y era irregular en las formas de delegación. Algún cínico le podría atribuir a Nixon lo siguiente: ¡Hágalo como quiera!, pero no me lo cuente a mí. Carter, de gran capacidad intelectual, se dejaba envolver en los detalles excesivos ¡Hasta programaba el uso de las canchas de tenis de la Casa Blanca! Truman era partidario de la delegación Nº8.
La procrastinación.
La procrastinación no es una palabra española, pero es de necesario uso, ya que se refiere a una costumbre muy latina (aunque Ross Weber la califica de universal): dejar para después lo que hay que hacer ahora. Entre las técnicas para superar la procrastinación están las siguientes: fijarse plazos para empezar, crear impulso o ímpetu; recompensar los avances logrados; incluir a otros en la recompensa (por ejemplo a la familia); anticiparse a los hechos (especialmente impedir que el tiempo manipule a la persona), etc.
El tiempo hay que considerarlo siempre en relación a objetivos, es la única forma de darle un sentido productivo. La planeación es, en última instancia, el uso racional del tiempo y debe expresarse en metas y objetivos con sus correspondientes indicadores para que el tiempo no transcurra en vano.
La administración del tiempo a largo plazo.
El pasado puede ser tan esclavizador como el tiempo presente. La presencia del cambio es parte del tiempo y rechazar el cambio es como rechazar el transcurso del tiempo.
Hay numerosas ilustraciones de casos de rechazo al cambio, el del almirante Sims que propuso cambios en la artillería naval norteamericana y fue reiteradamente rechazado, porque suponía ineficiencia de la marina americana. El caso de Ignaz Semmeweis, médico húngaro que descubrió la importancia de la higiene rigurosa en los hospitales y logró bajar la tasa de mortalidad en una maternidad de 12% a 1%, pero como su proyecto era atentatorio a la dignidad profesional de los médicos, se rechazó. Después de la muerte de Semmmelweis el procedimiento fue redescubierto por el médico inglés Lister, quien logró imponerlo 40 años después.
La delegación puede volver a estudiarse, desde la perspectiva del largo plazo.
Las tensiones del cargo tienen directa relación con el uso del tiempo, las causas son las exigencias inadecuadas, la sobrecarga de exigencias, las exigencias contradictorias o conflictivas provenientes de varias personas y las exigencias desconocidas o inciertas.
Las técnicas para manejar estas tensiones van desde la fuga, al retraimiento o la respuesta al poder y la autoridad, hasta el enfrentamiento a esas situaciones. Jamás el silencio es una solución.
Hay “tácticas para sobrevivir”. Para reducir el dominio del pasado y del presente y especialmente, para enfrentar el futuro hay que establecer objetivos.
Estos objetivos pueden ser trimestrales, innovativos, de crecimiento y de mantenimiento, tienen una finalidad personal dentro de la organización.
Alan Lakein va más lejos y propone metas para toda la vida, comenzando por cualquiera que se le ocurra, hasta precisarlas en la realidad. A continuación defina lo que pretende alcanzar en los próximos seis años y después qué es lo que haría Ud. si sabe que su vida restante es de seis meses. De esta manera se llega a lo actual y se entiende que “el viaje más largo comienza con el primer paso”.
Weber propone diez consejos prácticos para superar el ansia producida por el transcurso del tiempo, los que constituyen un recetario de sentido común de cómo darle sentido a la dimensión del tiempo (Weber, 1991).
La carrera hacia el éxito, meta de todo gerente americano, es analizada en relación al tiempo. La necesidad del logro o del poder son discutidas como enfoques distintos. Los períodos de la vida laboral se clasifican en función de los estados de la carrera. A los cuarenta años, la sociedad norteamericana, orientada hacia la juventud considera a un gerente de esa edad como “menos promisorio”.
Finalmente, la ética activista fomenta las tareas constantes y la culpabilidad cuando no se tienen. El consejo es darle menos valor al día de hoy y más al futuro. El tiempo tiene que ser abierto, sin estructuras, aunque ello parezca aterrador. El esclarecimiento del presente en función del futuro es imprescindible, aunque hay que ser devoto de los acontecimientos actuales.
Hay que finalizar este tema con la siguiente reflexión “el tiempo es mucho más que dinero: es la sustancia de la vida” (Weber, 1991).
4.16 El Iluminismo administrativo.
La gran corporación norteamericana Du Pont utiliza nuevas técnicas para la innovación. Entre ellas está la de considerar el sueño como fuente de ideas y soluciones a problemas técnicos y administrativos. Para ello en sus programas de capacitación del personal se incluyen materias para analizar e interpretar sueños. Y esta orientación ha producido excelentes resultados.
Durante la Guerra del Golfo, la Du Pont tenía un contrato para producir chalecos anti-balas. Una de las grandes máquinas que intervenía en este proceso productivo tenía frecuentes fallas y largas detenciones. Cada minuto de paralización de esta máquina generaba una pérdida de 700 dólares, un día de detención significaba más de un millón de dólares en pérdidas. Los ingenieros y técnicos no podían encontrar las causas de estas fallas a pesar de sus esfuerzos.
El capataz a cargo de la máquina tampoco era capaz de establecer la naturaleza de la falla y esta situación era su constante preocupación. Una noche tuvo un extraño sueño: estaba metido dentro de un aparato y recorría el interior de tubos, mangueras y resortes, al despertar en medio de este sueño, y de acuerdo al adiestramiento seguido en los cursos sobre sueños, se apresuró a escribir, en un bloc de papel que dejaba en su velador todas las noches, los conceptos centrales del sueño: mangueras y resortes. A la mañana siguiente revisó sus notas y reconstruyó el sueño. Cuando llegó a su trabajo recordó que en el interior de la máquina había mangueras. A pesar de que no tenía certeza de la relación entre el sueño y la máquina, decidió desarmarla y acceder a la parte donde estaban las mangueras, allí descubrió que estas no funcionaban adecuadamente y que se rompían. Inmediatamente consideró que la solución era colocar resortes dentro de las mangueras. Rápidamente lo hizo, y desde entonces la máquina operó con rigurosa exactitud y continuidad.
El sueño del capataz había ahorrado millones de dólares a la Du Pont.
Este caso no está presentado en un texto de administración, es un caso presentado en uno de los programas de televisión sobre Administración, los cuales son muy populares en Estados Unidos.
El sueño, la intuición, los sentimientos, la imaginación y otros fenómenos de naturaleza psicológica y hasta paranormal se están incorporando, al análisis administrativo, así como elementos provenientes de la filosofía, la lingüística, la religión y hasta la etnografía, estos son los rasgos que muestra el cambio que está experimentando la Administración en la posmodernidad.
La ciencia en la posmodernidad.
El principal rasgo diferenciador de la posmodernidad con respecto de la modernidad es la desvalorización y postergación del método científico y de la racionalidad. La posmodernidad trae una carga anticientífica manifiesta, de allí la valoración del romanticismo y del irracionalismo, de Nietzsche, Heidegger y Wittgenstein (Roa, 1995).
En efecto, el método cartesiano es observado como incapaz de generar un pensamiento verdadero y el método científico es relativizado o su validez se define entre determinados paradigmas inestables. Thomas Kuhn con su tesis de que el conocimiento es válido mientras permanecen vigentes los paradigmas que lo limitan, ha fundamentado el relativismo científico.
Tom Peters, representante destacado del iluminismo administrativo, ha establecido claramente su adhesión al posmodernismo al sostener: “El modelo de red es difícil de aprehender, atrapados como estamos en los modos de pensamiento cartesiano, lineal, y tradicional: para algunos, sin embargo, la falta de linealidad es como la respiración” (Peters, 1993).
Sin embargo, los avances logrados en física y en biología son los que efectivamente han derribado los paradigmas vigentes. La física cuántica, la teoría de las ondas y los rayos, las explicaciones de un universo finito y sus hoyos negros, al mismo tiempo que la biología genética, abren nuevos estadios del conocimiento y destruyen los anteriores. Fritjof Capra, físico destacado, señala que el mundo cuántico pone el mundo al revés. Tom Peters, inspirándose en Capra sostiene que “la concepción del mundo como una red interconectada de relaciones es uno de los principales temas que se repite en la física moderna. El otro tema es la comprensión de que la red cósmica es intrínsecamente dinámica” (Peters, 1993).
Estas crisis científicas no se limitan a las ciencias de vanguardia, afectan a todo el andamiaje científico y en especial a las ciencias sociales. En Economía, donde florecieron diversas escuelas de pensamiento en los últimos dos siglos, ahora campea sólo una tendencia demoledora: el neo liberalismo, que se alza como “la ciencia económica”. Los resultados de este neoliberalismo, espectaculares en muchos casos, y el derrumbe de sus antagonismos como el marxismo y el estructuralismo, han dejado el campo libre a una sola escuela de pensamiento económico. Ya no quedan rastros del pluralismo científico que caracterizó a la Economía, ha sido demolido por el relativismo y éste, paradojalmente, condujo a la construcción del dogma neo liberal. Para otros, dentro del esquema de Kuhn, lo que ha ocurrido es un cambio de paradigmas, resultado de un cambio en la realidad social. Sin embargo, en última instancia, el concepto de revolución científica de Kuhn es una explicación del relativismo del pensamiento científico y por lo tanto una anticipación a los valores de la posmodernidad. (Kuhn, 1993)
Percepciones de la postmodernidad.
La percepción de una postmodernidad como la superación de la industrialización mediante los cambios producidos en la tecnosfera, la infosfera y la sociosfera nos anuncian un devenir en el que los servicios desplazan la producción manufacturera como base del desarrollo económico, la indusrealidad ya no está vigente y es la época de nuevas síntesis con nociones distintas de espacio y tiempo. El entorno inteligente empieza a rodear al ser humano, modificando la constitución de la familia, cambiando radicalmente a la empresa, con una indusrealidad que transformará al hogar, de manera que ya no sólo estará vinculado al consumo sino que será diversificado con facetas productivas importantes. La diversidad y la desmasificación son los rasgos del futuro según Toffler (Toffler, 1993).
Otro autor que estudia el futuro es Sakaiya (Sakaiya, 1995), cuyo concepto del hombre es el de un animal astuto que ha logrado sobrevivir mediante el uso del cerebro. Para Sakaiya, la sociedad industrial en que vivimos está en su cénit y en su agonía. En primer lugar rechaza la idea de que trata de una nueva fase de lo conocido, se trata de un paradigma completamente nuevo. La “sociedad tecnológica avanzada” como fase de la sociedad industrial o la sociedad postindustrial sólo se basan en perspectivas parciales de especialistas incapaces de tener una visión macrocósmica. El cénit de la sociedad industrial es la cultura petrolera de la postguerra. El supuesto de toda esta etapa de la humanidad es la abundancia ilimitada de recursos y la utilización de ellos sin límite.
La nueva cultura estimula la mediana empresa, el producto diferenciado y en pequeña cantidad.
Ahora, “el saber es el bien que existe en mayor abundancia” para Sakaiya. Saber incluye conocimiento e información.
El valor del saber es ahora un componente importante de la manufacturación de un bien. No sólo en la industria de la educación y la información.
Los cambios que se avecinan tienen que ver con la tecnología pero también con la organización. Adam Smith demostró que la división del trabajo había sido un factor esencial en la revolución industrial. Ya hay ideologías en desarrollo que rechazan el desarrollo ilimitado, el convencimiento de que el medio ambiente es frágil está empezando a reconocerse, pero simultáneamente hay un proceso de crecimiento demográfico, desertificación, desforestación y agotamiento del petróleo. Las fuentes alternativas son muy caras.
La sociedad de la información es ya un hecho, lo que significa abundancia de saber, a la vez que escasez de cosas materiales. El “valor conocimiento” pesará cada vez más y la subjetividad social determinará el ethos de los grupos, se preferirá la calidad a la cantidad.
Apenas el 10% de los trabajadores en Japón y Estados Unidos están en la industria manufacturera, el empleo masivo se genera ahora en la “industria terciaria”.
En la sociedad del conocimiento de Sakaiya, la separación entre trabajo y medios de producción, que para Marx fue una contradicción esencial, se superará en esta sociedad del futuro. El valor-trabajo, como teoría y como realidad será reemplazado por el valor-conocimiento. Las instalaciones y equipos son menos importantes ahora. La fábrica gigantesca ya no es el centro de la economía. Quienes crean valor-conocimiento son a la vez propietarios y trabajadores.
En este marco de cambios y de ingreso a un nuevo nivel en la historia de la humanidad, el rol de la empresa, del Estado y de las técnicas y ciencias aplicables a ese ámbito específico también cambian radicalmente.
¿El fin de la ciencia de la Administración Pública?
Políticamente y en términos de eficiencia y resultados, esto ha significado la supremacía irresistible de lo privado sobre lo público. Lo público debe ser lo residual, lo subsidiario -como se le denomina- es lo que le corresponde al Estado (World Bussiness Academy, 1993). Y para lograr la eficiencia en ese residuo hay que emplear la Administración de Empresas. Estos son hechos, aunque tengan fundamentos ideológicos.
Esta tendencia predomina casi absolutamente en el mundo académico y político. La posición extrema es la de la World Business Academy, ya mencionada, que sostiene la tesis de que la crisis actual del reconocimiento de la fragilidad del medio ambiente y de la acción destructora de la empresa, será superada por la incorporación de valores al quehacer de la empresa y ella -por su increíble vitalidad y dinamismo- superará este proceso destructivo. Desde otra perspectiva esto es una ingenua utopía para liberar de responsabilidad a la empresa por el daño realizado y para legitimar su acción a futuro. Esta es la crisis que remontará la actitud anti-estatal predominante y deberá reconocer, que la única posibilidad de preservar el entorno (que puede ser definido, en este caso como bien común) sólo lo puede realizar el Estado. De manera que el anti estatismo y la desregulación propiciada por la empresa privada sólo traerá mayor y más rápida destrucción del medio ambiente. La reacción esperada es la de legitimar la acción del Estado y justificar su crecimiento en atribuciones para impedir este desastre total.
En las ciencias de la Administración, el predominio ideológico anti estatista se ha manifestado en otros fenómenos, pero que conducen a situaciones similares. En primer lugar, la ciencia de la Administración Pública ha desaparecido casi totalmente. En Estados Unidos, donde esta disciplina floreció hace 30 años, la ciencia de la Administración es una sola: la administración de empresas y los autores más divulgados, recomiendan que el sector público (o gobierno como lo llaman en Estados Unidos) supere sus limitaciones apoyándose en la Administración de Empresas (Osborne y Gaebler, 1994).
Parece que ha llegado la hora de hacer un réquiem por la ciencia de la Administración Pública, que hoy descansa en paz, olvidada en los anaqueles donde quedaron los libros publicados hace 20 ó 30 años. Allí están los Simon, Jiménez, Muñoz Amato, Bascuñán, Waldo, Smithburg, Thompson y otros muchos. Sólo algunos de ellos permanecen en el ámbito académico porque han sido capaces de abandonar sus áreas y entrar de lleno en el campo de la Administración general.
En el campo de la Administración Pública ha habido una liquidación apresurada de sus principios y logros. El éxito de la Administración de Empresas ha sido abrumador y en la práctica, las únicas técnicas que han resultado efectivas para enfrentar los problemas de la Administración Pública son las desarrolladas por la mentada Administración de empresas.
Una conclusión, cada vez más notoria y clara, es que la ciencia de la Administración Pública se ha debilitado hasta casi desaparecer y que, como un efecto boomerang, tampoco existe la ciencia de la Administración de empresas. Lo que realmente queda es la Ciencia de la Administración, que no es sino la antigua Administración de Empresas con una visión de que los límites entre lo privado y lo público, en este ámbito del estudio, son cada vez mas borrosos.
El cambio en la Administración de Empresas.
Otro hecho relevante, que caracteriza la ciencia de la Administración de nuestra época, es el paulatino abandono del racionalismo y del método científico. Este proceso no sólo es resultado de las olas de la posmodernidad que inundan el terreno seco de lo que fue la modernidad.
Sin duda allí está la raíz de fondo, pero su expresión histórica es más compleja.
La Administración ha tenido un espacio preferencial de desarrollo: los Estados Unidos de América. Ha habido aportes europeos y hasta empiezan a aparecer aportes japoneses, pero lo principal y lo de más envergadura se desarrolló en Estados Unidos, especialmente en las últimas décadas.
En estas décadas, el florecimiento del pensamiento administrativo norteamericano ha sido espectacular y variado. A partir de Peter Drucker, que centraliza su atención en la innovación y lo lleva al análisis casuístico, sin pretender generalizar, ni menos formular leyes, los autores americanos han construido un abanico de interpretaciones, recetas y teorías administrativas de diverso nivel.
Un “gurú” de esta tendencia es, sin duda, Tom Peters, que pasa sucesivamente de la búsqueda de la excelencia a la gerencia liberadora, hasta llegar a la administración del caos (no como intento de dirigir el caos, sino como reconocimiento de la supremacía del caos en el orden posmoderno).
El ataque japonés.
Los valores de la posmodernidad están impresos en estos autores, pero sus variados enfoques tienen también otra explicación. El mundo de éxito y tranquilidad de las dos décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial terminó abruptamente. Algunas de las expresiones de la crisis americana de los años 80 dicen directa relación con el fracaso que ha tenido con la competencia japonesa. Recientemente, en las negociaciones emprendidas por Clinton para superar el déficit comercial con Japón, se estableció que Japón debería abrir las puertas de su economía a los productos americanos y se reconoció que sólo en repuestos de automóvil, el desequilibrio que debía superarse, a través de la apertura japonesa, era de US$9.000 millones; por su parte la KODAK reclama que la FUJI conspira con los funcionarios públicos japoneses para impedir la entrada de sus productos a Japón. La reina del mundo de los negocios, la empresa norteamericana, empezó a ser batida por la empresa japonesa, la que después fue imitada por las empresas de todo el sudeste asiático. En 1995, de las diez mayores corporaciones del mundo, en atención a sus ventas, seis eran japonesas y de ellas cinco ocupaban los cinco primeros lugares (Bussiness Week, 1995).
Lo paradojal de toda la lucha americana-japonesa es que el extraordinario avance japonés tuvo un detonador americano. En efecto, el despegue competitivo japonés sólo se logró cuando W. E. Deming llevó a Japón los conceptos de calidad total. Allí encontró tan buena acogida que la TQM (Total Quality Management), de origen americano, ha sido re-exportada por Japón, país que ya tiene sus propios gurúes en la especialidad, como el profesor Ishikawa, creador del llamado diagrama de Ishikawa (Ishikawa, Kauru, 1993), pero además existía un desarrollo que se expresaba en técnicas como Kanban, Just in Time, Método gerencial, Gerenciamiento del Desarrollo humano, Ciclo PEVA, Estadísticas Estándares, Acciones Correctivas, etc.
La crítica y crisis de la empresa norteamericana recibió otros aportes: la empresa europea, especialmente la alemana, también lograba desplazarla y la empresa norteamericana debía competir con el oriente como con el occidente. Los empresarios japoneses son capaces de exclamar: “Sí, nosotros vamos a ganar y ustedes van a perder, porque ustedes no son capaces de sacar de su mente un obsoleto Taylorismo que nosotros los japoneses nunca hemos tenido” ( Matsushita, Kasosuke, 1988).
El desafío administrativo.
En estas condiciones el pensamiento administrativo americano se vio enfrentado al más serio desafío de su historia. La expresión de su reacción tiene ribetes de locura y desesperación, aunque al mismo tiempo abre fronteras a la Administración. Surgen las más dispares tendencias y casi cada autor se ve en la obligación de buscar una salida original. Este caos teórico es el que denominamos iluminismo administrativo, porque son como luces que surgen en el oscuro cielo corporativo norteamericano, algunas con mucho brillo, pero de corta duración, mientras que otras -las excepciones- logran permanecer y alumbrar efectivamente las sombras de la empresa norteamericana y por extensión, la empresa occidental tradicional.
La más interesante y fructífera reacción – y la que efectivamente hace aportes fundamentales- es la que cuestiona y critica las formas tradicionales de organización:
La división del trabajo y la especialización, bases de la empresa de la revolución industrial, que permitió a Adam Smith construir el tipo ideal (como arquetipo abstracto) de la empresa moderna, están siendo demolidas por la reingeniería desarrollada por Hammer y Champy en el campo de la Administración y que desde otra perspectiva se encuentra en la reflexiones de Toffler y Saikaya, ya citados. Los enfoques de Smith y Hammer y Champy, sin embargo, están dentro de la tradición científica de la modernidad.
La organización burocrática, modelo ideal construido por Max Weber, como abstracción y síntesis de la realidad organizativa y de efectivos resultados eficientistas, empieza a ser cuestionada- por primera vez- por las tendencias americanas que propician el aplanamiento, la desjerarquización, la empresa de redes, la empresa de un día o la empresa de equipos de trabajo.
Pero la expresión más clara del iluminismo administrativo americano -y a veces europeo- es el conglomerado de autores que acuden a buscar tablas de salvación para la empresa en las más extrañas fuentes: el sentimiento, la intuición, la religión, las filosofías orientales y el psicologismo y los sueños.
Un refugio para el pensamiento iluminista administrativo es la World Bussiness Academy, ya mencionada. Una verdadera antología del pensamiento iluminista se encuentra en la publicación de la WBA The new paradigm in business. Emerging strategies for lidership and organizational change (World Bussiness Academy, 1993).
Algunas de estas expresiones se manifiestan en el surgimiento de los “gurúes” administrativos, entre ellos se destaca el éxito de “Mr. Learn Organization”, Peter Senge, autor de libros de administración y asesor de grandes corporaciones, que se inspira en la filosofía Zen y que realiza capacitaciones a los empresarios y administradores con juegos tales como “el container”, “la escalera” y otros que implican el uso de la vieja catarsis griega, además de iniciar a los empresarios en estas filosofías orientales.
Tom Peters es la expresión más popular y conocida del iluminismo americano. En su obra fundamental Peters señala: “Lo que ahora me propongo en este capítulo final de mercados e innovación es confundirlo en lugar de ayudarlo a buscar la solución. Según creo, en tiempos tan turbulentos como éstos, nadie que no esté absolutamente confundido tendrá posibilidad de triunfar” (Peters, Tom, 1993:779). Y agrega más adelante: “Si no se enloquece, no tiene suerte. Fíjese en esto, comprender es imposible (uno sólo controla cuando se descontrola, recuérdelo). Es decir el momento de las respuestas mesuradas ya pasó. Y punto.” (Peters, 1993:801).
La posición extrema de Peters es la del caos, inspirado en autores como James Gleik, quien ha incursionado de manera muy interesante en esta veta.
En el límite de este iluminismo está Niccola Phillips (Phillips, 1994), quien insiste en la futurología como forma de enfrentar el futuro desconocido de la empresa. También preconiza el “razonamiento intuitivo”, concepto que incorpora los dos elementos antagónicos en uno: la razón y la intuición. Para sostenerlo, argumenta que : “Una gran parte de lo que suele llamarse intuición es el resultado de años de experiencia y de un profundo conocimiento de un tema… hay técnicas que pueden utilizarse para agudizar el razonamiento intuitivo.” Apoyándose en Carl Jung, quien dice: “este término (intuición) no denota algo contrario a la razón, sino algo fuera del campo de la razón” (Phillips, 1994:73).
Nicola Phillips concluye así que hay un tipo especial de razonamiento: el razonamiento intuitivo, que es practicado, entre otros, por pueblos primitivos o por genios como Mozart o Steve Jobs (fundador de la APPLE Computers). La metodología consiste en sintetizar fragmentos cuando hay pocos elementos o pocos hechos o poco tiempo o no hay precedentes y cuando hay opciones equivalentes. En el mundo de los negocios la intuición es muy importante en casos de incertidumbre” (Phillips, 1994:59).
Hay tres estados en este proceso, conforme a Greham Welles, a quien sigue Phillips: incubación, iluminación y verificación. La iluminación es definida como un estado de conciencia muy elevado. La autora pasa del razonamiento intuitivo al pensamiento creativo, como una continuidad, sosteniendo “que todo el mundo es capaz de buenas ideas”, lo que a continuación se desmerece al agregar: “La mayoría no tendremos nunca grandes ideas imaginativas” (Phillips, 1994:73).
Para llegar a estos estados de iluminación, Niccola Phillips propicia nuevos métodos para desarrollar equipos y personas en seminarios, los que deberían realizarse en lugares especiales, como por ejemplo, islas desiertas.
También los japoneses contribuyen a este iluminismo y empresarios exitosos como Kazuo Inamori encuentran en la filosofía Tao su inspiración administrativa. ” (Inamori, 1990).
El iluminismo administrativo en Chile.
En Chile también se han producido reflejos del iluminismo administrativo. En gran medida, los Chicago Boys que administraron el sistema financiero y bancario chileno fueron una expresión de estas orientaciones. El derrumbe del sistema bancario los sepultó y les quitó una tribuna válida.
Sin embargo, ha resurgido en forma más refinada y con orientaciones muy distintas. Benjamín Chacana, por ejemplo, encuentra que una fuente coincidente con las teorías de la calidad total es el pensamiento de la poetisa Gabriela Mistral y encuentra en ella inspiración para considerar que la Calidad Total, además de ser una técnica administrativa, es una filosofía de la vida. Chacana encuentra en “El placer de servir” y en los “Pensamientos Pedagógicos” de Gabriela Mistral, una gran correspondencia con los 14 puntos gerenciales propuestos por Edward Deming, el padre de la Calidad Total. Chacana llega a sostener: “Siempre nos llamará la atención sobre si el origen de esto es realmente japonés o si no hubiera existido Ishikawa, Deming o Juran, la calidad tendría otra etiqueta”… “…la respuesta la encontré leyendo a una chilena de hace muchos años que sin ser técnica ni haber obtenido un MBA en Harvard, ni ser japonesa o americana, me guió a encontrar esta reflexión.” (Chacana, 1993).
Otro representante del iluminismo criollo es, sin duda, Carlos Vignolo, quien se apoya en la ontología lingüística y en la teoría desarrollada por Fernando Flores para fundar un posmodernismo que derrumbe el método científico y sus logros y se oriente hacia el constructivismo. Sus participaciones en seminarios de alto nivel con el uso de un vocabulario rudo y su adhesión a Tom Peters y otros iluministas, lo configuran como el típico iluminista criollo.
Su coincidencia con esta posición queda de manifiesto en uno de su trabajos (Vignolo, Carlos, 1992). En él Vignolo sostiene: “El modelo racionalista y la aproximación neo clásica al fenómeno de las organizaciones ya no basta para entender y diseñar organizaciones capaces de sobrevivir y desarrollarse en el siglo XXI”, al que agrega inmediatamente: “Aún más el modelo cartesiano mente-cuerpo, objeto-sujeto, se transforma en un serio impedimento para generar interpretaciones coherentes y poderosas para observar y diseñar la acción humana en organizaciones”. Continuando en esta línea, agrega: “El modelo racionalista es incapaz de lidiar con la complejidad creciente del factor humano dentro de las organizaciones”. “Ya no es posible lidiar con la complejidad creciente del mundo con un enfoque organizacional centrado en estructuras, reglas y procedimientos.” Concluyendo su argumentación dice: “Un atentado central del new thinking debe ser el abandono de las verdades científicas”.
Perspectivas sobre el iluminismo.
El doble embate de la invasión de la posmodernidad y el éxito japonés ha arrinconado a la economía americana y a su expresión organizativa: la empresa de negocios.
Algunas disciplinas que alcanzaron cierto auge en el campo de las ciencias sociales durante la modernidad tienden a desaparecer, como es el caso de la llamada ciencia de la Administración Pública. En la posmodernidad, tanto la ciencia de la Administración Pública como la ciencia de la Administración de Empresas, han sido englobadas en una sola disciplina: la Ciencia de la Administración, en la cual ha primado la orientación de la empresa de negocios. Cada vez hay más consenso que la Ciencia de la Administración es una sola y que con pequeñas variantes se puede aplicar, tanto en el sector público como en el privado.
La crisis de la economía americana se ha manifestado también en una crítica a la empresa americana y de allí han surgido otras opciones: las variadas luces del iluminismo administrativo, que abandona el método científico y critica la estructura y funciones de la empresa moderna, presentan otras opciones. Probablemente muchas de estas opciones son luces fatuas, pero otras abren nuevas brechas para el desarrollo de la Administración. Sin embargo, es evidentemente que en el campo de la Ciencia de la Administración empiezan a ser desplazados los métodos científicos y el racionalismo, aunque muchos autores se han quedado en el modernismo y no parecen tener intenciones de dejar el método científico.
En la década de los 90 la economía norteamericana ya había superado su complejo frente al avance japonés, la empresa americana vivió una verdadera revolución, la organización en redes, el achicamiento, la desjerarquización, la valoración del conocimiento y la información, el benchmarking y el outsourcing habían permitido superar las concepciones de la competitividad aislacionista que se había preconizado, grupos de nuevos pensadores desarrollaban nuevas teorías, con la proximidad del siglo XXI los pensadores se centraron en el futuro y la Fundación Drucker y la World Business Academy abrieron nuevos caminos en la Administración de la economía digital.
América Latina y Chile, que navegan entre la modernidad y la posmodernidad, aunque algunos sostengan que aún no llega a ninguna de ellas y que está en el “Macondo mágico” (Brunner, 1987), tiene destacados iluministas en el ámbito administrativo. Sin embargo, el método científico y el modernismo sigue teniendo adherentes importantes en el campo de la Administración y el posmodernismo no es, todavía, el triunfador total (World Business Academy, 1993; Fundación Drucker, 1996; 1998).
4.17 Otras técnicas administrativas.
Evidentemente que existen otras técnicas administrativas relevantes en el proceso de modernización de la gestión pública. De antigua data son la calidad total, la participación, la planificación estratégica, la empresa que aprende, la valoración del liderazgo, las fuerzas del mercado, el marketing público, el gerencialismo, la descentralización, etc. Mas nuevas son la centralización en el usuario, el control social, la desjerarquización, el empowerment, el aplanamiento de estructuras, la organización en redes, la administración única, etc.
Naturalmente que no es posible referirse a cada una de ellas, específicamente los temas de planificación estratégica, gerencia pública y marketing público no se presentan porque su complejidad lo impide y porque hay cátedras específicas que las desarrollan.
Otras como desjerarquización, empowerment, participación, centralización en el usuario y organización en redes se desarrollan en el capítulo siguiente, ya que son parte medular del enfoque de la cátedra sobre la modernización de la gestión pública.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
American Productivity and Quality Center (1993), The benchmarking management guide, Portland, Oregon, Productivity Press.
Arce, John Franklin (1994), Conceptos de reingeniería, Santiago, Ramírez y Aguilera, Consultores, 1994, presentado al Seminario Nacional de Experiencia en la Informatización de los Servicios de Salud en Chile.
Barrera, Manuel (1986), La difusión de la tecnología computacional en una economía abierta, Santiago, CES.
Barros, Oscar (1994), Reingeniería y modelamiento de procesos de negocios, Santiago, Universidad de Chile.
Brunner, José Joaquín (1987), Entonces, ¿Existe o no la modernidad?, Santiago FLACSO.
BUSINESS WEEK(1993), del 17 de julio de 1995.
Chacana Ponce, Benjamín (1993), Calidad total, perspectiva y desarrollo del método Newbrain en Chile. Anticipación visionaria de Gabriela Mistral, Santiago, Editorial Newbrain.
Fundación Drucker (1996), El líder del futuro, España, Ediciones DEUSTO .
Fundación Drucker (1999), La comunidad del futuro, Barcelona, Ediciones Granica S.A.
Gore, Al (1993), Crear una Administración Pública que funcione mejor y cueste menos, Informe del National Perfomance Review, Vitoria-Gasteiz, Instituto Vasco de Administración Pública.
Hammer, Michael y James Champy (1994), Reingeniería, Olvide lo que Ud. sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!, Barcelona, Grupo Editorial Norma, 5a. reimpresión.
Heider, John (1990), El Tao de los líderes, Buenos Aires, Nuevo Extremo.
Inamori, Kazuo (1994), A passion for succes, New York, McGraw Hill.
Inostroza, Hugo Omar, (1994), Comentarios sobre los procesos de conflicto y negociación, en REVISTA CHILENA DE ADMINISTRACION PUBLICA, N°1, Santiago.
Ishikawa, Kaoru, (1993) ¿Qué es el control total de calidad?, La modalidad japonesa, Colombia, Editorial Norma.
Kuhn, Thomas S.,(1993), La estructura de las revoluciones científicas, Santiago, Fondo de Cultura Económica.
Manganelli, Raymond L. y Mark M. Klein (1995), Cómo hacer reingeniería, Bogotá, Grupo Editorial Norma.
Matsushita, Kososuke (1988), The secret is shared, MANUFACTURING ENGINEERING, Vol 100, Nº2, febrero de 1988.
Osborne, David y Ted Gaebler (1994), La reinvención del gobierno, La influencia del espíritu empresarial, Barcelona, Paidos.
Palma Keller, José, (1993), Metodología de intervención en los servicio públicos y empresas del Estado, Santiago, CyS Gestión, fotocopia.
Peters, Tom (1993) Liberation Management, la gerencia liberadora, Buenos Aires, Editorial Atlántida.
Phillips, Niccola (1994), Nuevas técnicas de gestión, Barcelona, Ediciones Folio.
Ramírez Guerra Carlos (2000),Gestión participativa y modernización de la Gestión pública, Santiago, Tesis para optar al grado de Magister en Desarrollo y Comportamiento Organizacional, Universidad Diego Portales.
Roa, Armando (1995), Modernidad y posmodernidad, coincidencias y diferencias fundamentales. Santiago, Andrés Bello.
Sakaiya, Taichi (1995), Historia del futuro, la sociedad del conocimiento, Santiago, Editorial Andrés Bello, segunda edición.
Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo (1991), La informática en la modernización del sector público, Santiago, Ministerio del Interior.
THE ECONOMIST (1994), publicado en EL MERCURIO del 7 de noviembre de 1994.
Toffler, Alvin (1993), La tercera ola, Barcelona, Plaza y Janés Editores S.A., novena edición.
Vignolo, Carlos (1993), Gestión pública en la era de la gestión: modernización para la post-modernidad, Santiago, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Chile.
Weber, Ross A. (1991), Una guía para la administración del tiempo, Colombia, Editorial Norma S. A.
World Bussiness Academy (1993), The new paradigm in business. Emerging strategies for lidership and organizational change, editado por Michel Ray y Alan Rinzler, New York, G. P. Putnam’s Sons.